回复: 混在加国（生意篇）
好嗫~
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混在加国（生意篇）
- 主题发起人 天涯
- 发布时间 2009-12-27
回复: 混在加国（生意篇）
在别的论坛呆了好久，刚注册不久就发现这个好贴。天涯写的都是实战经验，而且写的通俗易懂，非常难得。你可以做生意顾问了。
回应一下，你说的开生意的成功率在1%。在加拿大做生意确实不容易，成功率是很低的。但是是不是真的有那么低呢？我相信这个数据是把登记的生意没有这么运作的，还有年年保税都抱成亏本，最后赚够了卖掉生意（买家一般重新注册另一个名字，那么原先的生意自然就被有关机构记录为"失败"）等等的都算上了。如果真的有99%失败，那么我相信加拿大的自杀率应该更高。那么具体多少成功率，我也不知道。我估计60%都是失败的，5%成功的，其他的不生不死的吧。
总之，这篇文章是非常有实用性的。加分！
在别的论坛呆了好久，刚注册不久就发现这个好贴。天涯写的都是实战经验，而且写的通俗易懂，非常难得。你可以做生意顾问了。
回应一下，你说的开生意的成功率在1%。在加拿大做生意确实不容易，成功率是很低的。但是是不是真的有那么低呢？我相信这个数据是把登记的生意没有这么运作的，还有年年保税都抱成亏本，最后赚够了卖掉生意（买家一般重新注册另一个名字，那么原先的生意自然就被有关机构记录为"失败"）等等的都算上了。如果真的有99%失败，那么我相信加拿大的自杀率应该更高。那么具体多少成功率，我也不知道。我估计60%都是失败的，5%成功的，其他的不生不死的吧。
有意思的是楼主是做投资的。
总之，这篇文章是非常有实用性的。加分！
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关于你所质疑的生意成功率1%这个数据，不是我凭空捏造出来的，是官方统计得来的数据，我是在一本介绍加拿大生意的书上看到这个数据的。
关于我现在从事投资理财职业的问题，阳光兄已经帮我回答了。我是今年五月份才开始参加培训，六月份拿到证书。实际上，我从事投资理财的时间还非常短，不过，因为以前在国内就是从事金融行业的，所以在理解投资理财上可能更快一些，目前还做得不错，至少在为投资者获取投资收益上是做得还可以的，在理财规划上我现有的客户也比较满意。
有兴趣可以多多来这个坛子上来交流，不管是生意的东西还是投资理财的东西，都可以。
很高兴新朋友加入家园网，这个网站还是很不错的，俺在这里玩了五年多时间了。
关于你所质疑的生意成功率1%这个数据，不是我凭空捏造出来的，是官方统计得来的数据，我是在一本介绍加拿大生意的书上看到这个数据的。
关于我现在从事投资理财职业的问题，阳光兄已经帮我回答了。我是今年五月份才开始参加培训，六月份拿到证书。实际上，我从事投资理财的时间还非常短，不过，因为以前在国内就是从事金融行业的，所以在理解投资理财上可能更快一些，目前还做得不错，至少在为投资者获取投资收益上是做得还可以的，在理财规划上我现有的客户也比较满意。
有兴趣可以多多来这个坛子上来交流，不管是生意的东西还是投资理财的东西，都可以。
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好文章！谢谢楼主！
好文章！谢谢楼主！
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好长，留个脚印慢慢消化
好长，留个脚印慢慢消化
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楼主的贴写得专业啊！
很敬佩你这样肯分享知识和经验和人。
请问洗衣店生意可以吗？我是说那种一屋子自助洗衣机的那种，会不会比干洗店省事呢？
楼主的贴写得专业啊！
很敬佩你这样肯分享知识和经验和人。
请问洗衣店生意可以吗？我是说那种一屋子自助洗衣机的那种，会不会比干洗店省事呢？
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~
coin laundry应该会省事一些，当然也还是有不少事。我没有做过coin laundry的生意，但多多少少知道一点，曾经也很想搞一个。如果想搞的话，最好搞个又有干洗又有coin laundry的，如果能够有上网和卖杂志零食饮料的就更好了。
谢谢表扬
~coin laundry应该会省事一些，当然也还是有不少事。我没有做过coin laundry的生意，但多多少少知道一点，曾经也很想搞一个。如果想搞的话，最好搞个又有干洗又有coin laundry的，如果能够有上网和卖杂志零食饮料的就更好了。
香飘飘奶茶双雄江湖夺位战
在销量连续绕了地球3个圈后，蒋建琪开始思考，香飘飘那则旨在强调自己老大地位的广告，还有无必要再把圈继续绕下去？
这是一个硬生生横切而出的全新市场。6年前，苦于自己的液体饮料生意淡旺季过于明显，蒋建琪突发奇想搞起杯装奶茶，定名香飘飘。殊不知，这个看似不起眼的杯装产品竟然在6年内真地飘了起来，伴随那句“杯装奶茶开创者”，香飘飘销售额在2010财年突破20亿元。
一杯小小奶茶做到20亿元的年销售额――香飘飘霸气外露。而此时，中国奶茶市场早已不再是一个人的江湖。喜之郎旗下的优乐美，立顿旗下的立顿奶茶、大好大旗下的香约奶茶……诸侯林立，无不凶猛，无不窥视，无不称王、也无不愤懑。
那么，谁是老大？
优乐美显然不甘“千年老二”的座次，这个果冻品类的翘楚与老大哥娃哈哈有着相似的革命路径。其往往不是一个新品类的开创者，却有着冲天干劲要将开创者变成“为他人作嫁衣”的先驱。
比如海苔，喜之郎旗下的美好时光海苔在短短数年内勇超先于自己起步的波力海苔，起势凌厉继而一举夺魁。过往胜绩浇灌了喜之郎的英雄主义情结，初入奶茶江湖的那一刻，其同样在业内放言：两年内，拿下香飘飘！
只是多年过去，除了步步紧逼的捉对厮杀，优乐美却并未如愿拿到老大权杖。而香飘飘与优乐美之间的攻守鏖战却早已硝烟弥漫：一边号称“奶茶就要香飘飘”，一边则称，“奶茶我要优乐美”；一边请陈好代言，一边就请周杰伦助阵；价格战、产品战、口水战……此起彼伏。
江湖烟雨中，楼高四面风。与其说香飘飘和优乐美的排位夙愿，是饮料行业白热化竞争的一道缩影，不如说这缩影中的交锋，更似于浙江企业与广东企业在经营思路与企业格局上的一次大碰撞与真了断。
――中国市场的确很大，但行业翘楚毕竟只有一个。
烽火戏诸侯
上世纪九十年代，食品工程专业出身的李永军意识到了果冻市场的巨大潜力，他筹集40万元资金，与兄弟李永良、李永魁一起进入尚处于萌芽状态的果冻产业。
李氏三兄弟胆大心细，亦不乏战略眼光。自1996年起，喜之郎率先在央视投放巨额广告，不断强化“果冻布丁喜之郎”这一概念，继而在品牌和行业间建立起一对一联想，最终从上万家本土果冻企业中脱颖而出，称霸全球。
然而，果冻品类毕竟市场容量有限，已经成为行业翘楚的喜之郎开始另辟蹊径，寻找新的增长点。
杯装奶茶由此进入其视线。同一时期，身处浙江湖州的香飘飘，正在将他们的战线从华东拉伸至全国。2004年，香飘飘率先在国内规模化生产杯装奶茶，中国饮料市场也由此硬生生派生出一块新领地。
而纵观日后称霸一方的品类开创者，其发轫起家的路径无非两种：一是通过铺天盖地的广告轰炸火速占领消费者心智，炸出行业的头把交椅；其二则是凭借“鬼子进村”的方式悄无声息地进行终端扩张、新品推广，继而一鸣惊人。
香飘飘无疑属于后者。
2005年，负责营销的常务副总蔡建峰，将一千多箱奶茶拉到在济南召开的全国糖酒会上，正式向全国招商。此前，经销商们从未见过杯装奶茶，亲口品尝后兴奋不已。而香飘飘则承诺：50箱即可批发试销，现场签单者络绎不绝。数月后，全国各地的订单开始向湖州聚集，香飘飘当年销售额即达数千万元。
然而，仅仅一年多以后，蔡建峰突然发现市场中的奶茶品牌已如雨后春笋。在这上百家后起之秀中，不乏优乐美、香约等未来大鳄。
只是，相比香飘飘平地起高楼式地扩张路径，优乐美的出拳更显生猛。依靠喜之郎在KA渠道的历史优势，优乐美开始火线突围，辅之高举高打的广告轰炸。其在终端放出豪言：两年内拿下香飘飘。
的确，美好时光海苔反超波力海苔的昔日辉煌，催生了喜之郎太多革命英雄主义。只是，喜之郎未曾想到，眼前的这个对手绝非看上去那么衣衫单薄。在未来数年的交锋中，香飘飘一次次地将喜之郎引入了强龙遭遇地头蛇的尴尬。
对阵之初，喜之郎引以为豪的是它的KA渠道，而香飘飘则更多偏重传统的流通渠道。早在生产液体饮料之时，蒋建琪便开始在各地的流通渠道广泛布局，其深谙与中小城市经销商的相处之道。让优乐美始料未及的是，杯装奶茶在2006年左右的主要消费群体恰恰来自二三线城市。
猛虎下山，来势汹汹，却扑了个空。优乐美的第一次战略俯冲收效甚微，而香飘飘也开始检讨：市场地位遭遇争抢，归根结底还是自己的错――要是自己和对手的距离足够大，他们还会心存超越的臆想吗？
2006年，香飘飘开始聘请陈好代言，海陆空投放巨量广告。事实证明，此举对香飘飘的拉升作用明显。2005年香飘飘产品销售额不过数千万元，仅仅一年多后，单在浙江一省香飘飘便可轻松完成两个亿的销售额了。
你当大哥，我干吗？
香优交锋，烽火狼烟。其出招与应招、发力与接力，与其说是两家奶茶企业之间的争风吃醋，不如说是多元化与专业化的一次中国式大比武。
喜之郎发家于果冻，香约奶茶发家于瓜子，而香飘飘则专注于奶茶。多元化的好处在于，奶茶作为一种在冬天销售良好的产品，喜之郎的经销商可以通过果冻、奶茶等多种产品内部调节淡旺季。但问题恰恰也在这里，经销商们一旦在淡季对奶茶品类维护不足，销量往往立马下滑，而因为有了其他品类的产品支撑，喜之郎的经销商又很难心无旁骛地销售奶茶。
香飘飘则不同，它用全部身家性命押宝奶茶，总部没有其他产品，经销商们即便在淡季也得硬着头皮打市场。市场空隙总是存在的。比如夏天，消费者觉得路边店的杯装奶茶看上去就热，不愿购买，但在有空调超市，其往往会随手购进几杯奶茶。这就迫使香飘飘销售团队开始向KA渠道要增长，求效益。
时至2008年，香飘飘成功完善了原本薄弱的KA渠道。而在地面战场之外，另一场来自高空的博弈也已悄然打响，甚至硝烟更盛。
继2007年初与腾讯强势联合打造优乐美网络空间后，喜之郎再次重金聘请周杰伦代言，线上线下密集互动。2008年春节，在中央一台、湖南卫视、星空卫视、华娱卫视等各大电视台的黄金时段，优乐美“我要把你捧在手心里！”的热播广告促使其关注度直线升高，风头直指香飘飘。
公允地说，这则在业内看来有些媚俗的广告，却在大学生这一奶茶的主要消费群体中产生了不小影响。所谓“捧到手心里”的概念营造，也挖掘了杯装奶茶在冬天暖手暖心的独特产品属性。
另一边，香飘飘也并不示弱。其开始在广告片中强调其“开创者”、“领先者”的概念：从2008年的“香飘飘奶茶，一年卖出3亿多杯，杯子连起来可绕地球一圈”；到2010年的“可绕地球三圈”。香飘飘的意图路人皆知：告诉消费者，自己才是杯装奶茶品类的真正老大。
与之同时，香飘飘还开始在产品上不断形成与对手的差异化。
在包装上，香飘飘奶茶的杯子比起竞品要更大一些，纸杯的用纸也更考究，突出量足、实惠的特点；
在内容上，香飘飘开始用椰果代替了其他竞品的珍珠，此举无疑影响深远：珍珠包必须用沸水冲泡，且浸泡时间须在五分钟以上；而香飘飘的椰果条，本身就是软的，无需沸水，温水一泡即可以饮用。
甚至于吸管，其他品牌都是将吸管随便一折继而放入杯子里，香飘飘却特别定制了双节组合式的吸管，平时是短短的两节，使用时轻轻一插即可变长……
恩仇对决
从沃野千里满目生机，到寡头博弈寸土不让，香飘飘和优乐美的漫天鏖战，同样也掀动了整个行业的旋风阵阵。
奶茶销售淡旺季明显，一般奶茶企业的大面积铺货要到10月份左右，因为竞争的白热化，2008年的香飘飘8月份即开始铺货备战，优乐美看到对手动作如此之快，9月份立马跟进。时至2010年，香飘飘的市场启动已提前到7月份，整个行业市场启动期也为之提前。
在流通渠道，香飘飘在路边小店里加一个挂条，出价50块钱一个月，优乐美则出价100块，第二天香飘飘的挂架即刻消失了。在KA渠道，优乐美花1200块租来一个好架位，香飘飘宁可加价200元也要拿下。除此之外，各大省级卫视一旦出现一家奶茶企业的广告，另一家往往立马杀到。
广告资源、卖场资源、经销商资源，奶茶大战杀声震天。更可怕的还是价格战。
作为跟进者，优乐美能在短短数年跃居行业第二，其敢打敢拼的竞争战略无疑成效明显。只是对于经销商而言，优乐美的终端价要比香飘飘低，很多时候卖优乐美奶茶不一定赚钱，但因为果冻是挣钱的，这就导致喜之郎可以“携果冻以令诸侯”――要卖我的果冻就必须配搭我的奶茶。如此一来，优乐美的价格体系便很难稳定，抛货窜货现象时有发生。
对于自身价格体系，香飘飘一度顽强坚守。甚至有外资KA渠道促销打折一度将香飘飘卖到1.9元一杯，蒋建琪见势不对立马展开回购行动，超市拿出多少，业务员便回购多少，目的只有一个――维护香飘飘的价格稳定性。
时至2010年11月，因为原材料等价格上涨，香飘飘做出艰难决定：进行产品提价。在蒋建琪看来，原料市场波动，为了维持产品品质必须进行部分成本的消化，殊不知就在此时，优乐美非但不提价，反而顶住压力降低出厂价，香飘飘被杀了个措手不及。
这确实是个千载难逢的机会。
在优乐美阵营看来，中国消费者对几毛钱的售价差距非常敏感，香飘飘的提价战略留给了他们打透渠道的战机。哪怕赔本赚吆喝，也要顽强挺住。
耍横的遇见不怕死的，结局只有一个――赢了也输了。11月，因为传统流通渠道的经销商很多都是靠利益驱动的，哪家价格低便进哪家的货，在湖南湖北等香飘飘不占强势的市场，优乐美大举入侵，成效明显。
遭此情景，蒋建琪甚至做出市场下滑百分之三十的最坏打算，也坚决不降价。
蒋的坚持可谓铁胆。但眼见对手抓住机会大规模扩大市场占有率，其心中阵痛可想而知。
12月，终端消息传来，很多分销商又开始回归香飘飘。原因在于，奶茶是一种对口感要求很高的产品，消费者习惯了香飘飘的味道，普遍反映其口味更纯一些，其他品牌奶茶虽然价格相对较低，但消费者的短期购买行为并不代表长期认同。
值得一提的是，香飘飘之所以能够在价格战中坚持过来，很大一个原因还在于它的零库存战略。香飘飘在投产之初便和经销商形成了良好的利益共同体，香飘飘的产品一律以订单形式生产，如此一来便省却了库存压力。香飘飘奶茶从出厂到终端也保持在一个合理的时间区间，最大限度保证了产品的新鲜度。
2010财年，香飘飘奶茶销量突破10亿杯，销售额过20亿元。而目前，香飘飘在全国的经销商上千家，其中超过1/3主营业务就是香飘飘奶茶，经销商队伍相当稳定。
后台战争
杯装奶茶――一个起初并不为人所关注的行业何以展现出如此爆发力？一是因为六年前的香飘飘抓住中国奶茶市场的结构型缺陷，一举打开了全新的品类之门；另一个原因，还得感谢各路高手在血腥竞争中，共同做大了这一市场蛋糕。
事实上，在香飘飘势如破竹的起势之年，其也曾有过小富即安的“飘飘然”：诸如开发瓶装奶茶、搞“方便年糕”、发展奶茶连锁店等相关多元化，也曾被短暂推行。
但很快，蒋建琪便意识到了不妥：产品线广、前期投入巨大、扩张经验缺乏，带来直接的问题就是企业资源的分散，什么都想做，最终却什么都做不好。最终，其痛下决心，砍掉枝桠，只做杯装奶茶，努力打透一个点。而优乐美、立顿等品牌的进入也更加坚定了蒋的思路。
纵观优乐美的扩张路径，其在营销上也确实可圈可点。对于奶茶是如何之好如何之香它只字未提，专攻情感传播，利用周杰伦将自己塑造成年轻情侣的奶茶首选。与之同时，喜之郎果冻多年形成的销售渠道，也可以让优乐美瞬间铺向全国。
只是，即便香优之间的竞争再难分难舍，他们都面临一道共同的难题――发力越来越凶狠的外资品牌。
作为世界最大的茶饮料品牌，立顿一刻也未有停止对中国奶茶市场的觊觎。
一方面其推出杯装奶茶，与香飘飘、优乐美等国内品牌展开竞争；另一方面，又推出更为强势的袋装奶茶，进军包括白领办公室及商务细分市场。一旦其通过价格战的方式将国内品牌拖入泥潭，继而通过强大的营销和研发能力展开第二拨进攻，本土企业难保不会应接不暇。
……
鏖战江湖中，楼高四面风。中国杯装奶茶市场的位次之争，不过刚刚开启。
在销量连续绕了地球3个圈后，蒋建琪开始思考，香飘飘那则旨在强调自己老大地位的广告，还有无必要再把圈继续绕下去？
这是一个硬生生横切而出的全新市场。6年前，苦于自己的液体饮料生意淡旺季过于明显，蒋建琪突发奇想搞起杯装奶茶，定名香飘飘。殊不知，这个看似不起眼的杯装产品竟然在6年内真地飘了起来，伴随那句“杯装奶茶开创者”，香飘飘销售额在2010财年突破20亿元。
一杯小小奶茶做到20亿元的年销售额――香飘飘霸气外露。而此时，中国奶茶市场早已不再是一个人的江湖。喜之郎旗下的优乐美，立顿旗下的立顿奶茶、大好大旗下的香约奶茶……诸侯林立，无不凶猛，无不窥视，无不称王、也无不愤懑。
那么，谁是老大？
优乐美显然不甘“千年老二”的座次，这个果冻品类的翘楚与老大哥娃哈哈有着相似的革命路径。其往往不是一个新品类的开创者，却有着冲天干劲要将开创者变成“为他人作嫁衣”的先驱。
比如海苔，喜之郎旗下的美好时光海苔在短短数年内勇超先于自己起步的波力海苔，起势凌厉继而一举夺魁。过往胜绩浇灌了喜之郎的英雄主义情结，初入奶茶江湖的那一刻，其同样在业内放言：两年内，拿下香飘飘！
只是多年过去，除了步步紧逼的捉对厮杀，优乐美却并未如愿拿到老大权杖。而香飘飘与优乐美之间的攻守鏖战却早已硝烟弥漫：一边号称“奶茶就要香飘飘”，一边则称，“奶茶我要优乐美”；一边请陈好代言，一边就请周杰伦助阵；价格战、产品战、口水战……此起彼伏。
江湖烟雨中，楼高四面风。与其说香飘飘和优乐美的排位夙愿，是饮料行业白热化竞争的一道缩影，不如说这缩影中的交锋，更似于浙江企业与广东企业在经营思路与企业格局上的一次大碰撞与真了断。
――中国市场的确很大，但行业翘楚毕竟只有一个。
烽火戏诸侯
上世纪九十年代，食品工程专业出身的李永军意识到了果冻市场的巨大潜力，他筹集40万元资金，与兄弟李永良、李永魁一起进入尚处于萌芽状态的果冻产业。
李氏三兄弟胆大心细，亦不乏战略眼光。自1996年起，喜之郎率先在央视投放巨额广告，不断强化“果冻布丁喜之郎”这一概念，继而在品牌和行业间建立起一对一联想，最终从上万家本土果冻企业中脱颖而出，称霸全球。
然而，果冻品类毕竟市场容量有限，已经成为行业翘楚的喜之郎开始另辟蹊径，寻找新的增长点。
杯装奶茶由此进入其视线。同一时期，身处浙江湖州的香飘飘，正在将他们的战线从华东拉伸至全国。2004年，香飘飘率先在国内规模化生产杯装奶茶，中国饮料市场也由此硬生生派生出一块新领地。
而纵观日后称霸一方的品类开创者，其发轫起家的路径无非两种：一是通过铺天盖地的广告轰炸火速占领消费者心智，炸出行业的头把交椅；其二则是凭借“鬼子进村”的方式悄无声息地进行终端扩张、新品推广，继而一鸣惊人。
香飘飘无疑属于后者。
2005年，负责营销的常务副总蔡建峰，将一千多箱奶茶拉到在济南召开的全国糖酒会上，正式向全国招商。此前，经销商们从未见过杯装奶茶，亲口品尝后兴奋不已。而香飘飘则承诺：50箱即可批发试销，现场签单者络绎不绝。数月后，全国各地的订单开始向湖州聚集，香飘飘当年销售额即达数千万元。
然而，仅仅一年多以后，蔡建峰突然发现市场中的奶茶品牌已如雨后春笋。在这上百家后起之秀中，不乏优乐美、香约等未来大鳄。
只是，相比香飘飘平地起高楼式地扩张路径，优乐美的出拳更显生猛。依靠喜之郎在KA渠道的历史优势，优乐美开始火线突围，辅之高举高打的广告轰炸。其在终端放出豪言：两年内拿下香飘飘。
的确，美好时光海苔反超波力海苔的昔日辉煌，催生了喜之郎太多革命英雄主义。只是，喜之郎未曾想到，眼前的这个对手绝非看上去那么衣衫单薄。在未来数年的交锋中，香飘飘一次次地将喜之郎引入了强龙遭遇地头蛇的尴尬。
对阵之初，喜之郎引以为豪的是它的KA渠道，而香飘飘则更多偏重传统的流通渠道。早在生产液体饮料之时，蒋建琪便开始在各地的流通渠道广泛布局，其深谙与中小城市经销商的相处之道。让优乐美始料未及的是，杯装奶茶在2006年左右的主要消费群体恰恰来自二三线城市。
猛虎下山，来势汹汹，却扑了个空。优乐美的第一次战略俯冲收效甚微，而香飘飘也开始检讨：市场地位遭遇争抢，归根结底还是自己的错――要是自己和对手的距离足够大，他们还会心存超越的臆想吗？
2006年，香飘飘开始聘请陈好代言，海陆空投放巨量广告。事实证明，此举对香飘飘的拉升作用明显。2005年香飘飘产品销售额不过数千万元，仅仅一年多后，单在浙江一省香飘飘便可轻松完成两个亿的销售额了。
你当大哥，我干吗？
香优交锋，烽火狼烟。其出招与应招、发力与接力，与其说是两家奶茶企业之间的争风吃醋，不如说是多元化与专业化的一次中国式大比武。
喜之郎发家于果冻，香约奶茶发家于瓜子，而香飘飘则专注于奶茶。多元化的好处在于，奶茶作为一种在冬天销售良好的产品，喜之郎的经销商可以通过果冻、奶茶等多种产品内部调节淡旺季。但问题恰恰也在这里，经销商们一旦在淡季对奶茶品类维护不足，销量往往立马下滑，而因为有了其他品类的产品支撑，喜之郎的经销商又很难心无旁骛地销售奶茶。
香飘飘则不同，它用全部身家性命押宝奶茶，总部没有其他产品，经销商们即便在淡季也得硬着头皮打市场。市场空隙总是存在的。比如夏天，消费者觉得路边店的杯装奶茶看上去就热，不愿购买，但在有空调超市，其往往会随手购进几杯奶茶。这就迫使香飘飘销售团队开始向KA渠道要增长，求效益。
时至2008年，香飘飘成功完善了原本薄弱的KA渠道。而在地面战场之外，另一场来自高空的博弈也已悄然打响，甚至硝烟更盛。
继2007年初与腾讯强势联合打造优乐美网络空间后，喜之郎再次重金聘请周杰伦代言，线上线下密集互动。2008年春节，在中央一台、湖南卫视、星空卫视、华娱卫视等各大电视台的黄金时段，优乐美“我要把你捧在手心里！”的热播广告促使其关注度直线升高，风头直指香飘飘。
公允地说，这则在业内看来有些媚俗的广告，却在大学生这一奶茶的主要消费群体中产生了不小影响。所谓“捧到手心里”的概念营造，也挖掘了杯装奶茶在冬天暖手暖心的独特产品属性。
另一边，香飘飘也并不示弱。其开始在广告片中强调其“开创者”、“领先者”的概念：从2008年的“香飘飘奶茶，一年卖出3亿多杯，杯子连起来可绕地球一圈”；到2010年的“可绕地球三圈”。香飘飘的意图路人皆知：告诉消费者，自己才是杯装奶茶品类的真正老大。
与之同时，香飘飘还开始在产品上不断形成与对手的差异化。
在包装上，香飘飘奶茶的杯子比起竞品要更大一些，纸杯的用纸也更考究，突出量足、实惠的特点；
在内容上，香飘飘开始用椰果代替了其他竞品的珍珠，此举无疑影响深远：珍珠包必须用沸水冲泡，且浸泡时间须在五分钟以上；而香飘飘的椰果条，本身就是软的，无需沸水，温水一泡即可以饮用。
甚至于吸管，其他品牌都是将吸管随便一折继而放入杯子里，香飘飘却特别定制了双节组合式的吸管，平时是短短的两节，使用时轻轻一插即可变长……
恩仇对决
从沃野千里满目生机，到寡头博弈寸土不让，香飘飘和优乐美的漫天鏖战，同样也掀动了整个行业的旋风阵阵。
奶茶销售淡旺季明显，一般奶茶企业的大面积铺货要到10月份左右，因为竞争的白热化，2008年的香飘飘8月份即开始铺货备战，优乐美看到对手动作如此之快，9月份立马跟进。时至2010年，香飘飘的市场启动已提前到7月份，整个行业市场启动期也为之提前。
在流通渠道，香飘飘在路边小店里加一个挂条，出价50块钱一个月，优乐美则出价100块，第二天香飘飘的挂架即刻消失了。在KA渠道，优乐美花1200块租来一个好架位，香飘飘宁可加价200元也要拿下。除此之外，各大省级卫视一旦出现一家奶茶企业的广告，另一家往往立马杀到。
广告资源、卖场资源、经销商资源，奶茶大战杀声震天。更可怕的还是价格战。
作为跟进者，优乐美能在短短数年跃居行业第二，其敢打敢拼的竞争战略无疑成效明显。只是对于经销商而言，优乐美的终端价要比香飘飘低，很多时候卖优乐美奶茶不一定赚钱，但因为果冻是挣钱的，这就导致喜之郎可以“携果冻以令诸侯”――要卖我的果冻就必须配搭我的奶茶。如此一来，优乐美的价格体系便很难稳定，抛货窜货现象时有发生。
对于自身价格体系，香飘飘一度顽强坚守。甚至有外资KA渠道促销打折一度将香飘飘卖到1.9元一杯，蒋建琪见势不对立马展开回购行动，超市拿出多少，业务员便回购多少，目的只有一个――维护香飘飘的价格稳定性。
时至2010年11月，因为原材料等价格上涨，香飘飘做出艰难决定：进行产品提价。在蒋建琪看来，原料市场波动，为了维持产品品质必须进行部分成本的消化，殊不知就在此时，优乐美非但不提价，反而顶住压力降低出厂价，香飘飘被杀了个措手不及。
这确实是个千载难逢的机会。
在优乐美阵营看来，中国消费者对几毛钱的售价差距非常敏感，香飘飘的提价战略留给了他们打透渠道的战机。哪怕赔本赚吆喝，也要顽强挺住。
耍横的遇见不怕死的，结局只有一个――赢了也输了。11月，因为传统流通渠道的经销商很多都是靠利益驱动的，哪家价格低便进哪家的货，在湖南湖北等香飘飘不占强势的市场，优乐美大举入侵，成效明显。
遭此情景，蒋建琪甚至做出市场下滑百分之三十的最坏打算，也坚决不降价。
蒋的坚持可谓铁胆。但眼见对手抓住机会大规模扩大市场占有率，其心中阵痛可想而知。
12月，终端消息传来，很多分销商又开始回归香飘飘。原因在于，奶茶是一种对口感要求很高的产品，消费者习惯了香飘飘的味道，普遍反映其口味更纯一些，其他品牌奶茶虽然价格相对较低，但消费者的短期购买行为并不代表长期认同。
值得一提的是，香飘飘之所以能够在价格战中坚持过来，很大一个原因还在于它的零库存战略。香飘飘在投产之初便和经销商形成了良好的利益共同体，香飘飘的产品一律以订单形式生产，如此一来便省却了库存压力。香飘飘奶茶从出厂到终端也保持在一个合理的时间区间，最大限度保证了产品的新鲜度。
2010财年，香飘飘奶茶销量突破10亿杯，销售额过20亿元。而目前，香飘飘在全国的经销商上千家，其中超过1/3主营业务就是香飘飘奶茶，经销商队伍相当稳定。
后台战争
杯装奶茶――一个起初并不为人所关注的行业何以展现出如此爆发力？一是因为六年前的香飘飘抓住中国奶茶市场的结构型缺陷，一举打开了全新的品类之门；另一个原因，还得感谢各路高手在血腥竞争中，共同做大了这一市场蛋糕。
事实上，在香飘飘势如破竹的起势之年，其也曾有过小富即安的“飘飘然”：诸如开发瓶装奶茶、搞“方便年糕”、发展奶茶连锁店等相关多元化，也曾被短暂推行。
但很快，蒋建琪便意识到了不妥：产品线广、前期投入巨大、扩张经验缺乏，带来直接的问题就是企业资源的分散，什么都想做，最终却什么都做不好。最终，其痛下决心，砍掉枝桠，只做杯装奶茶，努力打透一个点。而优乐美、立顿等品牌的进入也更加坚定了蒋的思路。
纵观优乐美的扩张路径，其在营销上也确实可圈可点。对于奶茶是如何之好如何之香它只字未提，专攻情感传播，利用周杰伦将自己塑造成年轻情侣的奶茶首选。与之同时，喜之郎果冻多年形成的销售渠道，也可以让优乐美瞬间铺向全国。
只是，即便香优之间的竞争再难分难舍，他们都面临一道共同的难题――发力越来越凶狠的外资品牌。
作为世界最大的茶饮料品牌，立顿一刻也未有停止对中国奶茶市场的觊觎。
一方面其推出杯装奶茶，与香飘飘、优乐美等国内品牌展开竞争；另一方面，又推出更为强势的袋装奶茶，进军包括白领办公室及商务细分市场。一旦其通过价格战的方式将国内品牌拖入泥潭，继而通过强大的营销和研发能力展开第二拨进攻，本土企业难保不会应接不暇。
……
鏖战江湖中，楼高四面风。中国杯装奶茶市场的位次之争，不过刚刚开启。
绿山咖啡：卖杯子的咖啡巨头
作为全球排名第二的增长速度最快企业，绿山咖啡的K杯生意已超越咖啡领域!
在外行人看来，绿山咖啡的名头跟星巴克完全无法相提并论，但事实上，这家公司四年来股价狂飚了九倍，远超星巴克!
与星巴克售卖“品味”不同，它卖的是更实在的东西――除了品类丰富的咖啡之外，还有一种名叫克里格的单杯咖啡机以及跟它配套的咖啡K杯。如今，远在地球另一边的那些北美家庭和办公室，每天都会消耗掉300多万个这样的K杯。截至今年前三个季度，K杯的销售数量已轻而易举地达到了6.83亿个!
杯?K杯!
“为什么一次要冲一壶咖啡呢?我每次只喝一杯而已。”这是克里格公司创始人彼特•卓根和约翰•斯里文的发家名言，这一想法促使他们发明了一次只冲一杯咖啡的克里格K杯包装。
为与K杯这种包装形式相配套，克里格公司又开发出了专门的单杯咖啡机。把K杯放在咖啡机里，一分钟之后一杯香腾腾的咖啡就出现在你的面前了――不用磨咖啡豆、不用称量、不用清洗、杯底无残渣、每次正好冲一杯，而且从来不用掂量是否放多了材料!
这样的咖啡机每台仅卖100美元左右，24个K杯装咖啡共卖12美元，合50美分一杯，只有星巴克的十分之一(星巴克一杯咖啡动辄5美元)，可不是一般的物超所值!
有意思的是，正如许多国际连锁品牌的真正推动者都不是其创始人，真正让K杯和克里格单杯咖啡机霞光万丈的，也不是卓根和斯里文，而是绿山咖啡的鲍勃•斯蒂勒。
鲍勃•斯蒂勒何许人也?绿山咖啡又是干什么的?
一杯咖啡的奇遇
事情发生在1980年的一个平凡下午。
这一天，佛蒙特溜冰场上有位男士正在悠闲地消磨大好时间。此人正是鲍勃•斯蒂勒，他刚刚卖掉了自己的家传卷烟纸生意，正在琢磨有钱了怎么花的问题。他打算跨界玩点新花样。
在溜冰场的壁球馆，他命中注定地遇到了生命中的贵人――一位刚刚在韦茨菲尔德开张的咖啡店老板，他热情邀请斯蒂勒到自己的夫妻店喝杯咖啡。
“天啦!这绝对是我这辈子喝到的最美味的咖啡!”他实在太喜欢这种咖啡了，于是随后的几天他都纠缠着这对夫妻要买下他们的店。在斯蒂勒眼冒火花的软磨硬泡和汹涌的价格攻势下，那家小店最终不出所料地被斯蒂勒收入囊中。
“狂热”是点燃成功的星火，这话一点没错。热衷于喝咖啡的斯蒂勒认定了这是一个好想法。而更为关键的是，作为商人，他敏锐地看到――在美国，没有人能拒绝一杯质量上乘的咖啡。
1981年，绿山咖啡烘焙公司在佛蒙特正式成立。
斯蒂勒可是个实干主义者，接下来，他开始挽起袖子夜以继日地埋头苦干。虽然是“二次创业”，资金方面不成问题，但毕竟隔行如隔山，一个做卷烟纸生意的后生要在咖啡领域立足，可不是想象中那么容易。交学费是必须的，最初的三年里，斯蒂勒的损失高达百万美元。这个倔强的人绝不会白交这些钱的，他很快给自己制定了“三步走战略”。
第一步：向高端市场迁移，出售高品质的阿拉比咖啡豆。80%的利润来自20%的消费者，这个道理并不高深，要在这个领域真正站住脚跟，就必须抓住真正的咖啡爱好者。这种高品质追求虽然使他短期内丧失了一些低端市场，却为他创造了一些意想不到的机会，并在绿山随后的发展中爆发出裂变的力量。
第二步：1986年，成立环境督导委员会，同时通过设立回收计划，以此消减公司资金近一半的浪费。这种注重环保和社会责任的做法，还产生了附加价值――为绿山咖啡的品牌知名度和美誉度的提升产生助力。
第三步：专注于流水线生产，并把一些现代理念引进公司。1989年，斯蒂勒为咖啡烘培专门花费30000美元安装了电脑系统，从而使得每个咖啡豆都能有最佳的风味。其条形码和库存跟踪技术则更大限度地提高了咖啡豆的销售额，并保持了零售店库存的新鲜。通过在制造和会计管理方面引进IT系统，他提升了企业与供应商及分销中心的沟通效率，从而为绿山咖啡与大型连锁店合作提供了可能。
功夫不负有心人，1993年，绿山销售额达到1000万美金，分店开到了第九家。是年，绿山公司在纳斯达克全球精选市场成功上市。
破局者
20世纪90年代中期可谓星巴克的天下，这个大家伙几乎主宰了整个美国咖啡零售业界。
自怨自哀可不是斯蒂勒的性格，“为什么要跟在别人的屁股后面走一样的路?我要开辟自己的战场!”
好的创意有时候总是在不经意间就窜到你面前。一次偶然的机会，斯蒂勒听到一位员工抱怨：每次去客户公司都要被迫喝难以入口的速溶咖啡!当时他仿佛被什么给电了一下，灵光一闪：“为什么不把我们的美味咖啡卖进办公室?”
说干就干，斯蒂勒立刻着手跟办公用品供应商史泰博谈合作。1997年，绿山咖啡达成折扣协议，如愿以偿进入了史泰博北美600家办公用品超市，并进入其邮购目录，通过这个渠道输送超过45万公斤的咖啡。这是绿山咖啡渗透办公室市场的重要一步。
1997年9月，绿山公司又通过和波兰春公司(美国佩里耶集团的子公司)联手，进入其在东北地区数以千计的办公室。
斯蒂勒的嗅觉果然敏锐，事实上，大多数企业都很乐意安装这一系统，因为这有利于避免员工以“办公室咖啡太难喝”为由溜到外面去喝咖啡。时至今日，绿山二十多亿美元的销售收入中有近三分之一都来自于直接向办公室销售咖啡。
有了史泰博这类牛逼的合作伙伴，斯蒂勒的底气可是比以前足多了。1998年，他做出了一个壮士断腕式的决定――关闭旗下所有零售咖啡店，调转船头跟批发商合作。
一言既出，驷马难追。深谙“渠道为王”道理的斯蒂勒再次出发了!这次他盯上了埃克森美孚加油站和Stop & Shop便利店。这些被如星巴克这样的大牌咖啡制造商忽略了的顾客，在他眼里可是比金子还珍贵!事实上，斯蒂勒最初的高端战略现在发生了良性裂变：高品质的咖啡产品为他能够进入美孚品牌的便利店提供了机会，毕竟，一些商店和餐馆更愿意为高品质支付更高的价格。
2001年，绿山终于说服埃克森美孚公司相信自己的咖啡进入其网络能提高其便利店中的咖啡品质，并给他们带来更多的顾客，他击败了其他11家咖啡公司，与其签署了一项为期五年的合同，埃克森美孚提供便利店1600个，并保证在五年内确保绿山在该领域的霸主地位;2003年12月，stop&shop超市公司在其300多家商店里摆上了绿山咖啡。
在进入到这些渠道之前，斯蒂勒1998年还未雨绸缪地做了一件对今后影响重大的事――投资生产单杯咖啡机和K杯的克里格公司，成为其第一个合作伙伴。当初，斯蒂勒与克里格的合作方式只是在自己的工厂生产进驻埃克森美孚加油站和Stop & Shop便利店的K杯咖啡，然后根据销售量向克里格支付权益金。
进入批发渠道之后，绿山咖啡的价格得到了大幅降低，而走加油站、便利店这种平民化的路子更是进一步扩大了绿山的影响力，人们发现，美味的咖啡不再需要在咖啡店里正襟危坐地品尝，它成为了随时随地的享受。
首战告捷之后，斯蒂勒可没有高枕而卧，这个彻头彻尾的野心家开始跑马圈地――超市、旅馆、飞机场、轮船和火车站都成为了他做生意的场所。
咖啡界的利乐包
有了成熟的批发网络，斯蒂勒开始冥思苦想怎样开拓另一个发展机遇。这时，老谋深算的斯蒂勒将大手伸向了克里格的单杯咖啡机和K杯。
历史性的时刻终于到了!
2006年6月，绿山咖啡以前一年收入的三分之二，即1.043亿美元收购曾经的合作伙伴――克里格公司的全部股份，获得其咖啡机及K杯业务。
完成收购后，斯蒂勒锁定了单杯咖啡机市场，将业务分为了两大块：绿山咖啡和克里格咖啡机。
这个看似平凡无奇的小东西创造了一个不小的商业奇迹――2008年绿山的K杯销售量首次突破10亿个，2010年前三个季度累计销售量已达6.83亿个。如今，北美的家庭和办公室，每天都会消耗掉300多万个K杯!
这得利于斯蒂勒为克里格借鉴的吉列“剃刀/剃刀片”模式――咖啡机按照成本出售，收取K杯的许可费。实际上，考虑到销售咖啡机时搭送几盒K杯，还有广告支出，克里格咖啡机是个赔本的买卖，绿山的利润在哪里呢?请看这些小小的K杯――消费者购买克里格咖啡机，就会连续购买K杯，K杯的授权使用费是0.064美元/杯。我们来做一个小算术：6.83亿个K杯，授权收入是4372万美元。
商业模式真是个神奇的东西，如果运用得当，你会获得其几何倍增的效益。
克里格之前使用的权益金模式又被斯蒂勒玩了个风生水起――允许其他咖啡、茶或热可可生产商采用K杯包装，在克里格咖啡机上使用，他们只需为此向绿山支付权益金6美分/杯。
K杯这下可牛气冲天了――它把咖啡范畴以外的饮料都纳入了自己的体系――越来越多的饮品制造商企图让自己的产品进入K杯市场。一时之间，“K杯俨然已成了为咖啡界的利乐包!”的说法开始在业内疯传。
此时，斯蒂勒将克里格咖啡机全部交由拥有世界工厂之称的中国大陆厂商制作，这使得其生产成本得到了进一步下降，终端销售价格也随之下降，继而带动了销量。这种良性互动模式无疑给了股市充分的想象空间。绿山咖啡的股票一度飙升，成为了最昂贵的股票之一：股市的市盈率大概在45倍左右。
玩剃刀的人
当然，斯蒂勒的克里格咖啡机也不是没有敌手的。雀巢咖啡胶囊作为欧洲单杯咖啡机的绝对垄断者，占全部咖啡机比例超过22%，在美国虽然目前表现还不如人意，但也不可小觑;卡夫旗下的塔斯磨紧随其后，其咖啡机以使用星巴克的产品而销路稳定。
卧榻之旁，岂容他人鼾睡?斯蒂勒自然不会放任敌手们如此肆意妄为，他祭起了自己的得意之作――“剃刀玩法”：以品类丰富的咖啡产品为基石，刀片模型的商业模式为先锋，不断扩充的销售地域为路径，大杀四方!
事实上，在斯蒂勒的权益金模式与“剃刀/剃刀片”模式的全力推动下，K杯已经拥有了13个品牌200多种咖啡、茶和热可可，可以满足消费者千奇百怪的需求。斯蒂勒这招可真是一箭三雕：丰富了绿山咖啡的产品线;起到迅速扩张的作用;令K杯上升到未来咖啡领域行业标准层面(被誉为咖啡界的利乐包)。雀巢咖啡胶囊与卡夫塔斯磨咖啡机两兄弟只能看着斯蒂勒数银子数到手抽筋，却无可奈何。
绿山当然是要乘胜追击的，斯蒂勒开始图谋更大的市场：把K杯供入肯德基在美国东部的500家店、增加全美1.4万家食品杂货店终端、签约沃尔玛超市和亚马逊网站等跨国渠道……
对斯蒂勒而言，完善生产线同样刻不容缓。在收购克里格之后，2009年12月，绿山以2.9亿美元现金收购戴德里奇公司，让其三大主力品牌与绿山的咖啡品牌形成优势互补;2010年9月，又以8.9亿美元收购万活特公司，以谋求在加拿大市场占据更有利的市场地位。类似收购，无论是对于“剃刀/剃刀片”商业模式的强化，还是销售地域的扩大而言，无疑都是一步好棋。
时至今日，绿山咖啡和星巴克已经不再是十几年前的小后生跟带头大哥的关系了。事实上，绿山咖啡四年来股价狂飚了九倍，已经远超星巴克。而比较星巴克和K杯的扩张也是一件挺有意思的事：星巴克的扩张受累于选址、配送和管理;而K杯的扩张却似乎更简单，它甚至可以像病毒一般进行复制。这似乎预示着，斯蒂勒的扩张游戏还有继续倍增的潜力!
2010年8月，在美国《财富》周刊评选出的全球发展最快公司中，绿山咖啡已然站在全球第二的位置上傲视群雄。这个做卷烟纸生意出身的实干家，凭借其贩卖的小小K杯，正在跨界掀起一场咖啡业的新业态革命!
绿山咖啡：卖杯子的咖啡巨头
作为全球排名第二的增长速度最快企业，绿山咖啡的K杯生意已超越咖啡领域!
在外行人看来，绿山咖啡的名头跟星巴克完全无法相提并论，但事实上，这家公司四年来股价狂飚了九倍，远超星巴克!
与星巴克售卖“品味”不同，它卖的是更实在的东西――除了品类丰富的咖啡之外，还有一种名叫克里格的单杯咖啡机以及跟它配套的咖啡K杯。如今，远在地球另一边的那些北美家庭和办公室，每天都会消耗掉300多万个这样的K杯。截至今年前三个季度，K杯的销售数量已轻而易举地达到了6.83亿个!
杯?K杯!
“为什么一次要冲一壶咖啡呢?我每次只喝一杯而已。”这是克里格公司创始人彼特•卓根和约翰•斯里文的发家名言，这一想法促使他们发明了一次只冲一杯咖啡的克里格K杯包装。
为与K杯这种包装形式相配套，克里格公司又开发出了专门的单杯咖啡机。把K杯放在咖啡机里，一分钟之后一杯香腾腾的咖啡就出现在你的面前了――不用磨咖啡豆、不用称量、不用清洗、杯底无残渣、每次正好冲一杯，而且从来不用掂量是否放多了材料!
这样的咖啡机每台仅卖100美元左右，24个K杯装咖啡共卖12美元，合50美分一杯，只有星巴克的十分之一(星巴克一杯咖啡动辄5美元)，可不是一般的物超所值!
有意思的是，正如许多国际连锁品牌的真正推动者都不是其创始人，真正让K杯和克里格单杯咖啡机霞光万丈的，也不是卓根和斯里文，而是绿山咖啡的鲍勃•斯蒂勒。
鲍勃•斯蒂勒何许人也?绿山咖啡又是干什么的?
一杯咖啡的奇遇
事情发生在1980年的一个平凡下午。
这一天，佛蒙特溜冰场上有位男士正在悠闲地消磨大好时间。此人正是鲍勃•斯蒂勒，他刚刚卖掉了自己的家传卷烟纸生意，正在琢磨有钱了怎么花的问题。他打算跨界玩点新花样。
在溜冰场的壁球馆，他命中注定地遇到了生命中的贵人――一位刚刚在韦茨菲尔德开张的咖啡店老板，他热情邀请斯蒂勒到自己的夫妻店喝杯咖啡。
“天啦!这绝对是我这辈子喝到的最美味的咖啡!”他实在太喜欢这种咖啡了，于是随后的几天他都纠缠着这对夫妻要买下他们的店。在斯蒂勒眼冒火花的软磨硬泡和汹涌的价格攻势下，那家小店最终不出所料地被斯蒂勒收入囊中。
“狂热”是点燃成功的星火，这话一点没错。热衷于喝咖啡的斯蒂勒认定了这是一个好想法。而更为关键的是，作为商人，他敏锐地看到――在美国，没有人能拒绝一杯质量上乘的咖啡。
1981年，绿山咖啡烘焙公司在佛蒙特正式成立。
斯蒂勒可是个实干主义者，接下来，他开始挽起袖子夜以继日地埋头苦干。虽然是“二次创业”，资金方面不成问题，但毕竟隔行如隔山，一个做卷烟纸生意的后生要在咖啡领域立足，可不是想象中那么容易。交学费是必须的，最初的三年里，斯蒂勒的损失高达百万美元。这个倔强的人绝不会白交这些钱的，他很快给自己制定了“三步走战略”。
第一步：向高端市场迁移，出售高品质的阿拉比咖啡豆。80%的利润来自20%的消费者，这个道理并不高深，要在这个领域真正站住脚跟，就必须抓住真正的咖啡爱好者。这种高品质追求虽然使他短期内丧失了一些低端市场，却为他创造了一些意想不到的机会，并在绿山随后的发展中爆发出裂变的力量。
第二步：1986年，成立环境督导委员会，同时通过设立回收计划，以此消减公司资金近一半的浪费。这种注重环保和社会责任的做法，还产生了附加价值――为绿山咖啡的品牌知名度和美誉度的提升产生助力。
第三步：专注于流水线生产，并把一些现代理念引进公司。1989年，斯蒂勒为咖啡烘培专门花费30000美元安装了电脑系统，从而使得每个咖啡豆都能有最佳的风味。其条形码和库存跟踪技术则更大限度地提高了咖啡豆的销售额，并保持了零售店库存的新鲜。通过在制造和会计管理方面引进IT系统，他提升了企业与供应商及分销中心的沟通效率，从而为绿山咖啡与大型连锁店合作提供了可能。
功夫不负有心人，1993年，绿山销售额达到1000万美金，分店开到了第九家。是年，绿山公司在纳斯达克全球精选市场成功上市。
破局者
20世纪90年代中期可谓星巴克的天下，这个大家伙几乎主宰了整个美国咖啡零售业界。
自怨自哀可不是斯蒂勒的性格，“为什么要跟在别人的屁股后面走一样的路?我要开辟自己的战场!”
好的创意有时候总是在不经意间就窜到你面前。一次偶然的机会，斯蒂勒听到一位员工抱怨：每次去客户公司都要被迫喝难以入口的速溶咖啡!当时他仿佛被什么给电了一下，灵光一闪：“为什么不把我们的美味咖啡卖进办公室?”
说干就干，斯蒂勒立刻着手跟办公用品供应商史泰博谈合作。1997年，绿山咖啡达成折扣协议，如愿以偿进入了史泰博北美600家办公用品超市，并进入其邮购目录，通过这个渠道输送超过45万公斤的咖啡。这是绿山咖啡渗透办公室市场的重要一步。
1997年9月，绿山公司又通过和波兰春公司(美国佩里耶集团的子公司)联手，进入其在东北地区数以千计的办公室。
斯蒂勒的嗅觉果然敏锐，事实上，大多数企业都很乐意安装这一系统，因为这有利于避免员工以“办公室咖啡太难喝”为由溜到外面去喝咖啡。时至今日，绿山二十多亿美元的销售收入中有近三分之一都来自于直接向办公室销售咖啡。
有了史泰博这类牛逼的合作伙伴，斯蒂勒的底气可是比以前足多了。1998年，他做出了一个壮士断腕式的决定――关闭旗下所有零售咖啡店，调转船头跟批发商合作。
一言既出，驷马难追。深谙“渠道为王”道理的斯蒂勒再次出发了!这次他盯上了埃克森美孚加油站和Stop & Shop便利店。这些被如星巴克这样的大牌咖啡制造商忽略了的顾客，在他眼里可是比金子还珍贵!事实上，斯蒂勒最初的高端战略现在发生了良性裂变：高品质的咖啡产品为他能够进入美孚品牌的便利店提供了机会，毕竟，一些商店和餐馆更愿意为高品质支付更高的价格。
2001年，绿山终于说服埃克森美孚公司相信自己的咖啡进入其网络能提高其便利店中的咖啡品质，并给他们带来更多的顾客，他击败了其他11家咖啡公司，与其签署了一项为期五年的合同，埃克森美孚提供便利店1600个，并保证在五年内确保绿山在该领域的霸主地位;2003年12月，stop&shop超市公司在其300多家商店里摆上了绿山咖啡。
在进入到这些渠道之前，斯蒂勒1998年还未雨绸缪地做了一件对今后影响重大的事――投资生产单杯咖啡机和K杯的克里格公司，成为其第一个合作伙伴。当初，斯蒂勒与克里格的合作方式只是在自己的工厂生产进驻埃克森美孚加油站和Stop & Shop便利店的K杯咖啡，然后根据销售量向克里格支付权益金。
进入批发渠道之后，绿山咖啡的价格得到了大幅降低，而走加油站、便利店这种平民化的路子更是进一步扩大了绿山的影响力，人们发现，美味的咖啡不再需要在咖啡店里正襟危坐地品尝，它成为了随时随地的享受。
首战告捷之后，斯蒂勒可没有高枕而卧，这个彻头彻尾的野心家开始跑马圈地――超市、旅馆、飞机场、轮船和火车站都成为了他做生意的场所。
咖啡界的利乐包
有了成熟的批发网络，斯蒂勒开始冥思苦想怎样开拓另一个发展机遇。这时，老谋深算的斯蒂勒将大手伸向了克里格的单杯咖啡机和K杯。
历史性的时刻终于到了!
2006年6月，绿山咖啡以前一年收入的三分之二，即1.043亿美元收购曾经的合作伙伴――克里格公司的全部股份，获得其咖啡机及K杯业务。
完成收购后，斯蒂勒锁定了单杯咖啡机市场，将业务分为了两大块：绿山咖啡和克里格咖啡机。
这个看似平凡无奇的小东西创造了一个不小的商业奇迹――2008年绿山的K杯销售量首次突破10亿个，2010年前三个季度累计销售量已达6.83亿个。如今，北美的家庭和办公室，每天都会消耗掉300多万个K杯!
这得利于斯蒂勒为克里格借鉴的吉列“剃刀/剃刀片”模式――咖啡机按照成本出售，收取K杯的许可费。实际上，考虑到销售咖啡机时搭送几盒K杯，还有广告支出，克里格咖啡机是个赔本的买卖，绿山的利润在哪里呢?请看这些小小的K杯――消费者购买克里格咖啡机，就会连续购买K杯，K杯的授权使用费是0.064美元/杯。我们来做一个小算术：6.83亿个K杯，授权收入是4372万美元。
商业模式真是个神奇的东西，如果运用得当，你会获得其几何倍增的效益。
克里格之前使用的权益金模式又被斯蒂勒玩了个风生水起――允许其他咖啡、茶或热可可生产商采用K杯包装，在克里格咖啡机上使用，他们只需为此向绿山支付权益金6美分/杯。
K杯这下可牛气冲天了――它把咖啡范畴以外的饮料都纳入了自己的体系――越来越多的饮品制造商企图让自己的产品进入K杯市场。一时之间，“K杯俨然已成了为咖啡界的利乐包!”的说法开始在业内疯传。
此时，斯蒂勒将克里格咖啡机全部交由拥有世界工厂之称的中国大陆厂商制作，这使得其生产成本得到了进一步下降，终端销售价格也随之下降，继而带动了销量。这种良性互动模式无疑给了股市充分的想象空间。绿山咖啡的股票一度飙升，成为了最昂贵的股票之一：股市的市盈率大概在45倍左右。
玩剃刀的人
当然，斯蒂勒的克里格咖啡机也不是没有敌手的。雀巢咖啡胶囊作为欧洲单杯咖啡机的绝对垄断者，占全部咖啡机比例超过22%，在美国虽然目前表现还不如人意，但也不可小觑;卡夫旗下的塔斯磨紧随其后，其咖啡机以使用星巴克的产品而销路稳定。
卧榻之旁，岂容他人鼾睡?斯蒂勒自然不会放任敌手们如此肆意妄为，他祭起了自己的得意之作――“剃刀玩法”：以品类丰富的咖啡产品为基石，刀片模型的商业模式为先锋，不断扩充的销售地域为路径，大杀四方!
事实上，在斯蒂勒的权益金模式与“剃刀/剃刀片”模式的全力推动下，K杯已经拥有了13个品牌200多种咖啡、茶和热可可，可以满足消费者千奇百怪的需求。斯蒂勒这招可真是一箭三雕：丰富了绿山咖啡的产品线;起到迅速扩张的作用;令K杯上升到未来咖啡领域行业标准层面(被誉为咖啡界的利乐包)。雀巢咖啡胶囊与卡夫塔斯磨咖啡机两兄弟只能看着斯蒂勒数银子数到手抽筋，却无可奈何。
绿山当然是要乘胜追击的，斯蒂勒开始图谋更大的市场：把K杯供入肯德基在美国东部的500家店、增加全美1.4万家食品杂货店终端、签约沃尔玛超市和亚马逊网站等跨国渠道……
对斯蒂勒而言，完善生产线同样刻不容缓。在收购克里格之后，2009年12月，绿山以2.9亿美元现金收购戴德里奇公司，让其三大主力品牌与绿山的咖啡品牌形成优势互补;2010年9月，又以8.9亿美元收购万活特公司，以谋求在加拿大市场占据更有利的市场地位。类似收购，无论是对于“剃刀/剃刀片”商业模式的强化，还是销售地域的扩大而言，无疑都是一步好棋。
时至今日，绿山咖啡和星巴克已经不再是十几年前的小后生跟带头大哥的关系了。事实上，绿山咖啡四年来股价狂飚了九倍，已经远超星巴克。而比较星巴克和K杯的扩张也是一件挺有意思的事：星巴克的扩张受累于选址、配送和管理;而K杯的扩张却似乎更简单，它甚至可以像病毒一般进行复制。这似乎预示着，斯蒂勒的扩张游戏还有继续倍增的潜力!
2010年8月，在美国《财富》周刊评选出的全球发展最快公司中，绿山咖啡已然站在全球第二的位置上傲视群雄。这个做卷烟纸生意出身的实干家，凭借其贩卖的小小K杯，正在跨界掀起一场咖啡业的新业态革命!
探秘澳门博彩代理
事实上，澳门博彩业早已名动天下，早在2006年，澳门博彩业收入就已超过65亿美元，一举超过拉斯维加斯，而最新数据显示，2010年澳门博彩业收入竟已超过235亿美元，达到拉斯维加斯的4倍！
然而，何谓博彩代理公司？它们在澳门博彩产业链上究竟扮演着怎样的角色？
一直以来，因为行业特殊，澳门博彩代理公司一直隐秘而低调，唯独这次为了赴美上市，亚洲娱乐勇敢一跃，打破行业潜规则，对外披露圈内运作机制。
2011年1月4日，《商界》记者亲赴澳门，72小时直击“亚洲娱乐”。或许，近距离观察这匹黑马，就能荡清迷雾，洞悉澳门博彩业的内在机制，摸清整条澳门博彩产业链，从而找到澳门奇迹的内在答案。
两种筹码
2011年1月4日傍晚时分，澳门南湾湖畔，友谊大马路。四面林立的博彩酒店在夜幕的掩映下，闪耀着绚丽而魅惑的光彩。此时潮湿海风夹杂着某种奇特的香味吹在脸上，更让人产生一种莫名的兴奋与激动――这确实是一块充满奇迹的土地，任谁都想在这里挥金如土，任谁都想在这里豪情一搏。
采访地点定在星际娱乐酒店。记者拾阶而上，第二层就是博彩大厅，只见大厅内星罗棋布地摆设着老虎机、角子机和各种纸牌赌桌，整个场子早已熙熙攘攘，赌桌四周围满了全神贯注、神情各异的赌客。这种博彩大厅被业内称为“中场”，来这里玩的赌客一般是万元至10万元级别。在澳门，中场虽然人气爆满，但其仅为博彩业的总收入贡献了约30%份额。那么另外约70%的份额来自什么地方？
继续往上，博彩大厅的楼上分布着诸如“广东客”、“扑克王”等包房式的小赌场，这就是非请勿入的“赌厅”。这些赌厅无不装修奢华、布局私密，里面只玩一种纸牌赌博游戏――百家乐，玩家至少是百万元级别，有大玩家甚至带着上亿元的赌资。
相较博彩大厅的喧哗，这里气氛极为严肃而凝重。荷官一律面无表情，发牌的手如同机械一般，而赌客们无一不是神经紧绷。其实就是简单的翻开牌比运气的游戏，全然忘我的赌客们却喜欢把本来平整的扑克牌慢慢地卷开，让扑克点数一点点地露出来，仿佛这个过程可以改变那个既定的输赢结果。
在澳门的6家博彩公司(酒店)，这样的贵宾厅共有100多家，里面挥金如土的大佬级赌客们，撑起了澳门博彩业70%的收入，可谓澳门博彩业的核心。
与拉斯维加斯相同的是，澳门博彩酒店里的中场都是由酒店来管理。而对于所涉资金规模更大的赌厅，在拉斯维加斯是酒店直接面对赌客，在澳门则是交给博彩代理公司来协助经营。“亚洲娱乐”无疑是其中的佼佼者。
终于上到星际酒店12层，“友权”赌厅里，见到记者，亚洲娱乐公司董事长林文宝、CEO梁硕鸿和COO黄汉权一起站起身来，颇有礼节地紧了紧领带，用一口广东普通话与记者寒暄。
还未等记者坐定提问，梁硕鸿就提出一定要首先向记者解释清楚一个重要的赌界术语――转码。随即，梁走到赌桌旁，拿起两种外形截然不同的筹码向记者展示：一种比硬币略大的圆形筹码，被称为“现金码”；一种巴掌大的长方形筹码，被称为“泥码”。
梁硕鸿巧妙地打了一个比喻：现金码是博彩公司发行，相当于美元；而泥码由博彩公司发行给各博彩代理公司使用，相当于其他各国货币。博彩公司管理的中场接受现金码押注，而在博彩代理公司协助经营的贵宾厅里，必须先用现金码等值兑换成泥码，再用泥码押注。
正在记者与梁硕鸿攀谈之时，旁边赌桌上一位20多岁的女子，仅仅一手牌就输掉了面值5万元的泥码。她郁闷地站起身来，皱了皱眉，挠了挠头，似乎觉得这张赌桌手风不顺，便捧起一堆筹码转向另一张赌桌一试手气。
在贵宾厅里，两种筹码的运作机制是：赌客们只能用泥码押注，输的是泥码，但赢回的却是现金码。最终不管输赢，泥码将越来越少，赌客们若要继续玩下去，就必须用赢回来的现金码去账房兑换泥码。用现金码换泥码，就是业内所说的“转码”。
记者疑惑，一会儿换过去，一会儿换回来，澳门特有的转码制度不是很麻烦吗？
事实上，在拉斯维加斯，赌客们大都喜欢用现金在赌桌上直接向荷官换现金码，赌场也省去了增加一套筹码的成本，双方都省事多了。但这种省事，将带来难以避免的致命缺陷。
不管是拉斯维加斯还是澳门，家财万贯的高端赌客不会像赌片里那样，提着几箱现金不远千里地来到赌场。通常的规则是，赌客在赌场方面获取一定的信用额度，赌完之后再按输赢多少结算。
在拉斯维加斯，博彩酒店直接面对赌客，坏账风险全都集中在博彩酒店身上，金融危机一来，博彩酒店便面临极大的财务压力。而在澳门，博彩酒店通过赌厅的移交，将坏账风险分摊到各个博彩代理公司身上，极大地降低了风险。
20多年前，澳门的博彩公司曾经一度尝试推行拉斯维加斯的模式，直接面对高端客户，赚取更大的利润。然而很快发现，自己根本无法招架来来往往的赌客，以致坏账激增。最终还是请回了博彩代理公司。
这就是博彩代理公司存在的意义。所以，在澳门一家博彩酒店内通常有多家赌厅，分别由不同的博彩代理公司经营，不同博彩代理公司发行不同的泥码，赌客们的每一次转码，意味着经营赌厅的博彩代理公司与所在博彩酒店完成了一次结算。实际上，泥码的一个重要功能就是这些博彩代理公司分别与博彩酒店结算的财务凭证。
那么，博彩代理公司究竟如何把酒店、中场、赌厅和赌客们串联起来，并将这一链条运转得严丝合缝、有条不紊？
输还是赢？
第二天，亚洲娱乐董事长林文宝就带着记者，光顾了亚洲娱乐在星际、美高梅和威尼斯人酒店拥有的3大赌厅。
尽管泥码只不过是一块标有金额的塑料牌，但它如同一针麻醉剂，在感官上让赌客们觉得，输掉5万泥码远比输掉5万现金好受得多，进而让赌客们的出手更为大气。这就如同人们用银行卡消费越发不心疼钱。于是在澳门，100多家赌厅仿佛100多部吸金机器，每时每刻都在吸进不计其数的金钱，源源不断地流向澳博、永利、金沙和星际等6家博彩酒店公司和50多家博彩代理公司。
而亚洲娱乐旗下3大赌厅，每月转码已经突破100亿元港币。在这令人咂舌的转码资金量的背后，博彩代理公司与博彩酒店之间，究竟有着怎样的利益关系？
一边“逛”赌厅，林文宝一边告诉记者：代理公司和酒店之间，有两种利益分配机制，一是盈亏分成，二是固定佣金。
2007年以前，通行的是盈亏分成机制，即代理公司和酒店共同承担赌桌上的输赢结果。若赌客输钱，那么双方就一起赚钱；若赌客赢钱，那么双方就一起亏损。
其实，开赌场是统计学，到赌场是试运气。鲜为人知的是，按照24个月的有效时间段统计，赌客玩百家乐的盈利保持在3%。可是，再牛逼的赌客也不可能24个月不停歇地陪着赌场玩下去，赌客们凭借的，只是两个字――运气。这就保证了从长期来看，分成机制有利可图。
但是，运气这个东西谁也说不准。在分成机制下，如果突然杀来一个大玩家，博彩代理公司的神经就会立刻紧张起来。
林文宝笑说有一次，亚洲娱乐接到一个1500万元的大赌客。这边的赌桌上，大赌客砸下重金、豪爽下注，那边的办公室里，他早已心急如焚，不停地要求手下时刻电话通报赌桌上的输赢情况，生怕这个赌客重金押宝，万一运气一来赢了钱，自己可就亏大了。
一边邀请赌客们来一试身手，一边暗自希望他们输钱，在分成机制下，博彩代理公司这种心理虽然出于商业利益，但也实在过于阴暗。
直到2007年，新濠天地与威尼斯人两座博彩酒店相继开张，带来一种全新利益分配机制――固定佣金。即，不管输赢只要转码，博彩代理公司就可以获得1.25%的佣金。
这样一来，博彩代理公司不但可以摆脱此前的阴暗心理，更能接待资金规模更大的赌客。正是借着这一行业新趋势，林文宝率领亚洲娱乐将目标客户群，从中低端赌客战略转移到中高端赌客。果不其然，2008年金融危机一来，中低端赌客数量急剧下滑，而中高端赌客并未受到太大影响，亚洲娱乐的业绩稳中有升。
目前，亚洲娱乐与星际和威尼斯人采用1.25%的佣金机制，占到公司总收入的85%，保证了上市公司业绩稳定；而与美高梅采用43%的分成机制，可以在很多时候与赌客们博一博输赢。
虽然分成机制的利润略高于佣金机制，但对于亚洲娱乐这样的上市公司，更愿意选择收入稳定的佣金机制，林文宝打趣说：“你不可能告诉投资者，这个月运气不好赌输了，不好意思。”
不过业绩虽然稳定，博彩代理公司的核心竞争力，还是吸引赌客的能力。上市之后，林文宝收到很多博彩酒店经营赌厅的邀请。在博彩酒店眼里，哪家代理公司来经营赌厅并不重要，重要的是谁带来的赌客最多，产生的转码数量最高。
此时记者又产生另一个疑问，亚洲娱乐究竟通过怎样的方式吸引来自世界各地的赌客们？
代理人的铁规
从某种意义上说，澳门博彩业其实就是一个庞大、严密、完备的金融体系。博彩酒店搭建起一个资金平台，博彩代理提供借贷资金，赌客就是出借人。
2010年，亚洲娱乐累计资本金约1.3亿美元，总转码数达到104亿美元，资本金的杠杆作用达到每月平均约8倍(行业平均水平为6倍)。这种资金杠杆究竟怎样运转？
林文宝身材微胖，不爱打领带，喜欢系一个亮色蝴蝶结，看上去总是一副和蔼可亲的模样。但实际上，他有着20多年从业经历，圈子里都敬他一声“林老板”。
亚洲娱乐旗下聚集了1000多名代理人，这些代理人往上通过信用额度或现金与代理公司紧密相联，往下都掌握着从十几个到上百个不等的客户资源，在博彩产业链上扮演了承上启下的重要角色。实际上，包括林文宝在内的博彩代理公司的老板们，都是代理人出身。
22年前，林文宝借了一笔资本金，闯入澳门博彩业成为一名代理人。当时全澳门只有葡京一家赌场，内设3个赌厅。由于生意多得应接不暇，3家赌厅只挑选了十几个关系最好、业务最优的代理人。所以在当时，拥有葡京赌厅里的账户，是一件非常了不起的事情。刚刚起步的林文宝找到老朋友、现任亚洲娱乐COO的黄汉权，把现金打入黄在葡京赌厅的账户，开启了自己的代理人生涯。
最初，赌厅不会向代理人提供贷款，全凭代理人用自己积累起来的现金运作。后来，为了把生意做大，赌厅慢慢地向代理人发放贷款，让代理人有更多的资本金接纳更多、更大的赌客。
在博彩产业链上，赌厅向代理人放贷这一环节，就像一条强有力的金融杠杆，撬动了更为庞大的资金流。澳门在回归后，立法规范这一环节，允许赌厅向代理人贷款，这条资金杠杆才得以健康有效地运转起来。
然而，一名代理人要在赌厅获得贷款资格实属不易。林文宝兢兢业业地做了整整7年，才在1996年拿到了几十万元额度的赌厅贷款。他至今都记得当时的情景：赌厅老板在签字之前，郑重其事地对他说，我给你贷款，你绝对不能去赌！
“不沾赌”，这三个字是为澳门代理人业界的祖训铁规。一名合格的代理人必须拥有“常在河边走，从来不湿脚”的定力。无论眼前的赌博游戏多么的疯狂，他们只能做一个冷冷的旁观者。他们心里比谁都清楚，自己每天都沉浸在这个疯狂的赌博世界里，如果一旦踏进这个欲壑难填的深渊，最终的结果必然是万劫不复。
林文宝对记者回忆说，10多年前，一位与他相识的代理人没能控制住自己，结果短短一周之内，输光多年辛苦打拼积累起来的上亿身家，最终一无所有，艰难度日……
还有一个实例是：曾经，一名入行不久的年轻代理人，私自挪用上千万的泥码，企图在赌桌上博回更多的现金码，再把账填上，来个神不知鬼不觉。可仅仅一个上午，他就输得分文不剩，当天下午，绝望的他企图逃跑，结果在码头被警方逮捕。
如今，林文宝经常告诫旗下年轻的代理人，“澳门能有多大？代理人圈子更小，这里没有秘密。你这一刻赌了钱，下一刻就会传到我耳朵里”。
林的代理人生涯，在业界留下了极好的口碑。即便在亚洲金融[3.60 0.00%]危机爆发的1997年，他也能从葡京赌厅拿到近亿元的贷款，可见业内对他的信任。
严于律己终有厚报。1999年，林文宝接待了两个大腕级别的赌客，一个来自广东，一个来自台湾，两人都是因为生意做大了，感觉运气正旺，来澳门试试身手。林文宝没有想到，这两个大赌客竟然在葡京赌厅上演了一场令人瞠目结舌的豪赌。
他仍记得当天晚上，每把押注都是200万元，赌厅内的空气仿佛凝固了一般，赌桌周围异常安静，一贯面无表情的荷官都流露出些许紧张的神色。输输赢赢、来来回回，两个大赌客一个晚上就转码整整27个亿！
经过两大赌客几夜血战，转码数十亿元，林文宝豪取佣金5000多万元，一举确立了自己在代理人业界的大佬地位。
风险金字塔
林文宝还记得当亚洲娱乐第一次把隐秘多年的行业运作机制公开时，一家前来帮助其赴美上市的著名投行，经过仔细调研后不禁惊呼：亚洲娱乐的风险控制体系，不亚于任何一家金融信贷机构！
即便如此，直到与记者交流的第三天，林文宝才终于肯对媒体泄露一些圈内的运作法则。
博彩代理公司究竟如何控制坏账风险？这是记者最大的疑问。
2002年，林文宝、黄汉权和梁硕鸿等5个人一起拿下一家赌厅，联手创立了亚洲娱乐博彩代理公司。凭借在业界的地位，5个人一呼百应，以前跟着他们学做代理人的后辈纷纷云集而来，至今发展到上千人规模。
林文宝告诉记者：“澳门这地方小，人情味很浓，很讲江湖道义。”亚洲娱乐的代理人中，有很多人都是靠林文宝和黄汉权的帮助起家。刚入行时，他们没有足够的本金，凭关系找到林黄两人：“宝哥、权哥，借我50万元可以吗？”只要对方人品好、不沾赌，林黄两人大都爽快地答应下这种没有任何抵押担保的借款。
现在这些后辈中，有些早已身家过亿，而见到林黄两人时，却都会尊敬地喊一声“老板”、“大哥”。平时在业务往来之外，后辈们也经常请几个“老板”一起喝茶、旅游。这种长年累月的人情关系，在商业利益之外，把亚洲娱乐和代理人紧紧联系在一起。
不过，亲兄弟明算账。亚洲娱乐往上从博彩公司拿转码数1.25%的佣金，往下再按0.55%至0.95%不等地将利益分配给代理人，自己赚取其间的差额。实际上，这是一套完备的风险控制体系――
如果代理人自掏现金来赌厅，亚洲娱乐不必动用资本金，更不会有任何财务风险，相当于一笔只赚不赔的买卖，那么亚洲娱乐就提供比0.95%更高的比例给代理人。
一些资深代理人，拥有丰富且优质的赌客资源，能够带来高额的转码数，他们不但承担下赌客的往返机票、酒店等成本，还全部承担坏账风险。对于这种情况，亚洲娱乐不但为其提供贷款，还提供0.95%的分配比例，自己只赚0.3%。
而一些初次合作的代理人，拥有的赌客资源较少，能够带来的转码数也不多，他们采取与公司合作的方式，一起承担机票、酒店等成本与坏账风险。比如一个赌客输了50万元成了坏账，亚洲娱乐和代理人将各承担一半的资金。对于这种情况，亚洲娱乐不会为其提供贷款，分配比例也限定在0.55%。
不仅如此，亚洲娱乐对代理人还有着极为翔实的评估，比如财务状况、业界口碑等，然后据此设定不同的贷款额度。通过这样的严格机制，亚洲娱乐把坏账风险分散到了各个代理人身上，代理人又会对掌握的赌客资源进行评估，最终将坏账风险分散到数量更多的终端客户。
从6家博彩公司，到超过100多家博彩代理公司，再到成千上万的代理人，最终至不计其数的赌客，在澳门博彩产业链上，这座无比稳固的风险控制金字塔，比任何博彩酒店的建筑都要来得壮观。
当记者结束采访的时候，已是第三天傍晚，从星际酒店的窗外望出去，马路对面是灯火辉煌的永利酒店，右面是高耸于夜空的新葡京酒店，似乎让人产生一种错觉：把这一切堆砌起来的，不是生硬的钢筋砖瓦，而是一叠一叠、不计其数、翻涌流动的金钱。
林文宝说：未来3年，亚洲娱乐将在6家博彩酒店里都拿到赌厅，赌客们在这边手风不顺，还可以去那边再试手气。
的确，澳门岛上，最不缺的，就是金钱与奇迹。
探秘澳门博彩代理
2010年7月，一家名为“亚洲娱乐”的澳门博彩代理公司，强势登陆美国纳斯达克股票市场，此后，在同年10月28日认股权证赎回之后的短短5天，其股价从5美元多飙升至超过10美元，成为资本市场一匹抢眼黑马。
事实上，澳门博彩业早已名动天下，早在2006年，澳门博彩业收入就已超过65亿美元，一举超过拉斯维加斯，而最新数据显示，2010年澳门博彩业收入竟已超过235亿美元，达到拉斯维加斯的4倍！
然而，何谓博彩代理公司？它们在澳门博彩产业链上究竟扮演着怎样的角色？
一直以来，因为行业特殊，澳门博彩代理公司一直隐秘而低调，唯独这次为了赴美上市，亚洲娱乐勇敢一跃，打破行业潜规则，对外披露圈内运作机制。
2011年1月4日，《商界》记者亲赴澳门，72小时直击“亚洲娱乐”。或许，近距离观察这匹黑马，就能荡清迷雾，洞悉澳门博彩业的内在机制，摸清整条澳门博彩产业链，从而找到澳门奇迹的内在答案。
两种筹码
2011年1月4日傍晚时分，澳门南湾湖畔，友谊大马路。四面林立的博彩酒店在夜幕的掩映下，闪耀着绚丽而魅惑的光彩。此时潮湿海风夹杂着某种奇特的香味吹在脸上，更让人产生一种莫名的兴奋与激动――这确实是一块充满奇迹的土地，任谁都想在这里挥金如土，任谁都想在这里豪情一搏。
采访地点定在星际娱乐酒店。记者拾阶而上，第二层就是博彩大厅，只见大厅内星罗棋布地摆设着老虎机、角子机和各种纸牌赌桌，整个场子早已熙熙攘攘，赌桌四周围满了全神贯注、神情各异的赌客。这种博彩大厅被业内称为“中场”，来这里玩的赌客一般是万元至10万元级别。在澳门，中场虽然人气爆满，但其仅为博彩业的总收入贡献了约30%份额。那么另外约70%的份额来自什么地方？
继续往上，博彩大厅的楼上分布着诸如“广东客”、“扑克王”等包房式的小赌场，这就是非请勿入的“赌厅”。这些赌厅无不装修奢华、布局私密，里面只玩一种纸牌赌博游戏――百家乐，玩家至少是百万元级别，有大玩家甚至带着上亿元的赌资。
相较博彩大厅的喧哗，这里气氛极为严肃而凝重。荷官一律面无表情，发牌的手如同机械一般，而赌客们无一不是神经紧绷。其实就是简单的翻开牌比运气的游戏，全然忘我的赌客们却喜欢把本来平整的扑克牌慢慢地卷开，让扑克点数一点点地露出来，仿佛这个过程可以改变那个既定的输赢结果。
在澳门的6家博彩公司(酒店)，这样的贵宾厅共有100多家，里面挥金如土的大佬级赌客们，撑起了澳门博彩业70%的收入，可谓澳门博彩业的核心。
与拉斯维加斯相同的是，澳门博彩酒店里的中场都是由酒店来管理。而对于所涉资金规模更大的赌厅，在拉斯维加斯是酒店直接面对赌客，在澳门则是交给博彩代理公司来协助经营。“亚洲娱乐”无疑是其中的佼佼者。
终于上到星际酒店12层，“友权”赌厅里，见到记者，亚洲娱乐公司董事长林文宝、CEO梁硕鸿和COO黄汉权一起站起身来，颇有礼节地紧了紧领带，用一口广东普通话与记者寒暄。
还未等记者坐定提问，梁硕鸿就提出一定要首先向记者解释清楚一个重要的赌界术语――转码。随即，梁走到赌桌旁，拿起两种外形截然不同的筹码向记者展示：一种比硬币略大的圆形筹码，被称为“现金码”；一种巴掌大的长方形筹码，被称为“泥码”。
梁硕鸿巧妙地打了一个比喻：现金码是博彩公司发行，相当于美元；而泥码由博彩公司发行给各博彩代理公司使用，相当于其他各国货币。博彩公司管理的中场接受现金码押注，而在博彩代理公司协助经营的贵宾厅里，必须先用现金码等值兑换成泥码，再用泥码押注。
正在记者与梁硕鸿攀谈之时，旁边赌桌上一位20多岁的女子，仅仅一手牌就输掉了面值5万元的泥码。她郁闷地站起身来，皱了皱眉，挠了挠头，似乎觉得这张赌桌手风不顺，便捧起一堆筹码转向另一张赌桌一试手气。
在贵宾厅里，两种筹码的运作机制是：赌客们只能用泥码押注，输的是泥码，但赢回的却是现金码。最终不管输赢，泥码将越来越少，赌客们若要继续玩下去，就必须用赢回来的现金码去账房兑换泥码。用现金码换泥码，就是业内所说的“转码”。
记者疑惑，一会儿换过去，一会儿换回来，澳门特有的转码制度不是很麻烦吗？
事实上，在拉斯维加斯，赌客们大都喜欢用现金在赌桌上直接向荷官换现金码，赌场也省去了增加一套筹码的成本，双方都省事多了。但这种省事，将带来难以避免的致命缺陷。
不管是拉斯维加斯还是澳门，家财万贯的高端赌客不会像赌片里那样，提着几箱现金不远千里地来到赌场。通常的规则是，赌客在赌场方面获取一定的信用额度，赌完之后再按输赢多少结算。
在拉斯维加斯，博彩酒店直接面对赌客，坏账风险全都集中在博彩酒店身上，金融危机一来，博彩酒店便面临极大的财务压力。而在澳门，博彩酒店通过赌厅的移交，将坏账风险分摊到各个博彩代理公司身上，极大地降低了风险。
20多年前，澳门的博彩公司曾经一度尝试推行拉斯维加斯的模式，直接面对高端客户，赚取更大的利润。然而很快发现，自己根本无法招架来来往往的赌客，以致坏账激增。最终还是请回了博彩代理公司。
这就是博彩代理公司存在的意义。所以，在澳门一家博彩酒店内通常有多家赌厅，分别由不同的博彩代理公司经营，不同博彩代理公司发行不同的泥码，赌客们的每一次转码，意味着经营赌厅的博彩代理公司与所在博彩酒店完成了一次结算。实际上，泥码的一个重要功能就是这些博彩代理公司分别与博彩酒店结算的财务凭证。
那么，博彩代理公司究竟如何把酒店、中场、赌厅和赌客们串联起来，并将这一链条运转得严丝合缝、有条不紊？
输还是赢？
第二天，亚洲娱乐董事长林文宝就带着记者，光顾了亚洲娱乐在星际、美高梅和威尼斯人酒店拥有的3大赌厅。
尽管泥码只不过是一块标有金额的塑料牌，但它如同一针麻醉剂，在感官上让赌客们觉得，输掉5万泥码远比输掉5万现金好受得多，进而让赌客们的出手更为大气。这就如同人们用银行卡消费越发不心疼钱。于是在澳门，100多家赌厅仿佛100多部吸金机器，每时每刻都在吸进不计其数的金钱，源源不断地流向澳博、永利、金沙和星际等6家博彩酒店公司和50多家博彩代理公司。
而亚洲娱乐旗下3大赌厅，每月转码已经突破100亿元港币。在这令人咂舌的转码资金量的背后，博彩代理公司与博彩酒店之间，究竟有着怎样的利益关系？
一边“逛”赌厅，林文宝一边告诉记者：代理公司和酒店之间，有两种利益分配机制，一是盈亏分成，二是固定佣金。
2007年以前，通行的是盈亏分成机制，即代理公司和酒店共同承担赌桌上的输赢结果。若赌客输钱，那么双方就一起赚钱；若赌客赢钱，那么双方就一起亏损。
其实，开赌场是统计学，到赌场是试运气。鲜为人知的是，按照24个月的有效时间段统计，赌客玩百家乐的盈利保持在3%。可是，再牛逼的赌客也不可能24个月不停歇地陪着赌场玩下去，赌客们凭借的，只是两个字――运气。这就保证了从长期来看，分成机制有利可图。
但是，运气这个东西谁也说不准。在分成机制下，如果突然杀来一个大玩家，博彩代理公司的神经就会立刻紧张起来。
林文宝笑说有一次，亚洲娱乐接到一个1500万元的大赌客。这边的赌桌上，大赌客砸下重金、豪爽下注，那边的办公室里，他早已心急如焚，不停地要求手下时刻电话通报赌桌上的输赢情况，生怕这个赌客重金押宝，万一运气一来赢了钱，自己可就亏大了。
一边邀请赌客们来一试身手，一边暗自希望他们输钱，在分成机制下，博彩代理公司这种心理虽然出于商业利益，但也实在过于阴暗。
直到2007年，新濠天地与威尼斯人两座博彩酒店相继开张，带来一种全新利益分配机制――固定佣金。即，不管输赢只要转码，博彩代理公司就可以获得1.25%的佣金。
这样一来，博彩代理公司不但可以摆脱此前的阴暗心理，更能接待资金规模更大的赌客。正是借着这一行业新趋势，林文宝率领亚洲娱乐将目标客户群，从中低端赌客战略转移到中高端赌客。果不其然，2008年金融危机一来，中低端赌客数量急剧下滑，而中高端赌客并未受到太大影响，亚洲娱乐的业绩稳中有升。
目前，亚洲娱乐与星际和威尼斯人采用1.25%的佣金机制，占到公司总收入的85%，保证了上市公司业绩稳定；而与美高梅采用43%的分成机制，可以在很多时候与赌客们博一博输赢。
虽然分成机制的利润略高于佣金机制，但对于亚洲娱乐这样的上市公司，更愿意选择收入稳定的佣金机制，林文宝打趣说：“你不可能告诉投资者，这个月运气不好赌输了，不好意思。”
不过业绩虽然稳定，博彩代理公司的核心竞争力，还是吸引赌客的能力。上市之后，林文宝收到很多博彩酒店经营赌厅的邀请。在博彩酒店眼里，哪家代理公司来经营赌厅并不重要，重要的是谁带来的赌客最多，产生的转码数量最高。
此时记者又产生另一个疑问，亚洲娱乐究竟通过怎样的方式吸引来自世界各地的赌客们？
代理人的铁规
从某种意义上说，澳门博彩业其实就是一个庞大、严密、完备的金融体系。博彩酒店搭建起一个资金平台，博彩代理提供借贷资金，赌客就是出借人。
2010年，亚洲娱乐累计资本金约1.3亿美元，总转码数达到104亿美元，资本金的杠杆作用达到每月平均约8倍(行业平均水平为6倍)。这种资金杠杆究竟怎样运转？
林文宝身材微胖，不爱打领带，喜欢系一个亮色蝴蝶结，看上去总是一副和蔼可亲的模样。但实际上，他有着20多年从业经历，圈子里都敬他一声“林老板”。
亚洲娱乐旗下聚集了1000多名代理人，这些代理人往上通过信用额度或现金与代理公司紧密相联，往下都掌握着从十几个到上百个不等的客户资源，在博彩产业链上扮演了承上启下的重要角色。实际上，包括林文宝在内的博彩代理公司的老板们，都是代理人出身。
22年前，林文宝借了一笔资本金，闯入澳门博彩业成为一名代理人。当时全澳门只有葡京一家赌场，内设3个赌厅。由于生意多得应接不暇，3家赌厅只挑选了十几个关系最好、业务最优的代理人。所以在当时，拥有葡京赌厅里的账户，是一件非常了不起的事情。刚刚起步的林文宝找到老朋友、现任亚洲娱乐COO的黄汉权，把现金打入黄在葡京赌厅的账户，开启了自己的代理人生涯。
最初，赌厅不会向代理人提供贷款，全凭代理人用自己积累起来的现金运作。后来，为了把生意做大，赌厅慢慢地向代理人发放贷款，让代理人有更多的资本金接纳更多、更大的赌客。
在博彩产业链上，赌厅向代理人放贷这一环节，就像一条强有力的金融杠杆，撬动了更为庞大的资金流。澳门在回归后，立法规范这一环节，允许赌厅向代理人贷款，这条资金杠杆才得以健康有效地运转起来。
然而，一名代理人要在赌厅获得贷款资格实属不易。林文宝兢兢业业地做了整整7年，才在1996年拿到了几十万元额度的赌厅贷款。他至今都记得当时的情景：赌厅老板在签字之前，郑重其事地对他说，我给你贷款，你绝对不能去赌！
“不沾赌”，这三个字是为澳门代理人业界的祖训铁规。一名合格的代理人必须拥有“常在河边走，从来不湿脚”的定力。无论眼前的赌博游戏多么的疯狂，他们只能做一个冷冷的旁观者。他们心里比谁都清楚，自己每天都沉浸在这个疯狂的赌博世界里，如果一旦踏进这个欲壑难填的深渊，最终的结果必然是万劫不复。
林文宝对记者回忆说，10多年前，一位与他相识的代理人没能控制住自己，结果短短一周之内，输光多年辛苦打拼积累起来的上亿身家，最终一无所有，艰难度日……
还有一个实例是：曾经，一名入行不久的年轻代理人，私自挪用上千万的泥码，企图在赌桌上博回更多的现金码，再把账填上，来个神不知鬼不觉。可仅仅一个上午，他就输得分文不剩，当天下午，绝望的他企图逃跑，结果在码头被警方逮捕。
如今，林文宝经常告诫旗下年轻的代理人，“澳门能有多大？代理人圈子更小，这里没有秘密。你这一刻赌了钱，下一刻就会传到我耳朵里”。
林的代理人生涯，在业界留下了极好的口碑。即便在亚洲金融[3.60 0.00%]危机爆发的1997年，他也能从葡京赌厅拿到近亿元的贷款，可见业内对他的信任。
严于律己终有厚报。1999年，林文宝接待了两个大腕级别的赌客，一个来自广东，一个来自台湾，两人都是因为生意做大了，感觉运气正旺，来澳门试试身手。林文宝没有想到，这两个大赌客竟然在葡京赌厅上演了一场令人瞠目结舌的豪赌。
他仍记得当天晚上，每把押注都是200万元，赌厅内的空气仿佛凝固了一般，赌桌周围异常安静，一贯面无表情的荷官都流露出些许紧张的神色。输输赢赢、来来回回，两个大赌客一个晚上就转码整整27个亿！
经过两大赌客几夜血战，转码数十亿元，林文宝豪取佣金5000多万元，一举确立了自己在代理人业界的大佬地位。
风险金字塔
林文宝还记得当亚洲娱乐第一次把隐秘多年的行业运作机制公开时，一家前来帮助其赴美上市的著名投行，经过仔细调研后不禁惊呼：亚洲娱乐的风险控制体系，不亚于任何一家金融信贷机构！
即便如此，直到与记者交流的第三天，林文宝才终于肯对媒体泄露一些圈内的运作法则。
博彩代理公司究竟如何控制坏账风险？这是记者最大的疑问。
2002年，林文宝、黄汉权和梁硕鸿等5个人一起拿下一家赌厅，联手创立了亚洲娱乐博彩代理公司。凭借在业界的地位，5个人一呼百应，以前跟着他们学做代理人的后辈纷纷云集而来，至今发展到上千人规模。
林文宝告诉记者：“澳门这地方小，人情味很浓，很讲江湖道义。”亚洲娱乐的代理人中，有很多人都是靠林文宝和黄汉权的帮助起家。刚入行时，他们没有足够的本金，凭关系找到林黄两人：“宝哥、权哥，借我50万元可以吗？”只要对方人品好、不沾赌，林黄两人大都爽快地答应下这种没有任何抵押担保的借款。
现在这些后辈中，有些早已身家过亿，而见到林黄两人时，却都会尊敬地喊一声“老板”、“大哥”。平时在业务往来之外，后辈们也经常请几个“老板”一起喝茶、旅游。这种长年累月的人情关系，在商业利益之外，把亚洲娱乐和代理人紧紧联系在一起。
不过，亲兄弟明算账。亚洲娱乐往上从博彩公司拿转码数1.25%的佣金，往下再按0.55%至0.95%不等地将利益分配给代理人，自己赚取其间的差额。实际上，这是一套完备的风险控制体系――
如果代理人自掏现金来赌厅，亚洲娱乐不必动用资本金，更不会有任何财务风险，相当于一笔只赚不赔的买卖，那么亚洲娱乐就提供比0.95%更高的比例给代理人。
一些资深代理人，拥有丰富且优质的赌客资源，能够带来高额的转码数，他们不但承担下赌客的往返机票、酒店等成本，还全部承担坏账风险。对于这种情况，亚洲娱乐不但为其提供贷款，还提供0.95%的分配比例，自己只赚0.3%。
而一些初次合作的代理人，拥有的赌客资源较少，能够带来的转码数也不多，他们采取与公司合作的方式，一起承担机票、酒店等成本与坏账风险。比如一个赌客输了50万元成了坏账，亚洲娱乐和代理人将各承担一半的资金。对于这种情况，亚洲娱乐不会为其提供贷款，分配比例也限定在0.55%。
不仅如此，亚洲娱乐对代理人还有着极为翔实的评估，比如财务状况、业界口碑等，然后据此设定不同的贷款额度。通过这样的严格机制，亚洲娱乐把坏账风险分散到了各个代理人身上，代理人又会对掌握的赌客资源进行评估，最终将坏账风险分散到数量更多的终端客户。
从6家博彩公司，到超过100多家博彩代理公司，再到成千上万的代理人，最终至不计其数的赌客，在澳门博彩产业链上，这座无比稳固的风险控制金字塔，比任何博彩酒店的建筑都要来得壮观。
当记者结束采访的时候，已是第三天傍晚，从星际酒店的窗外望出去，马路对面是灯火辉煌的永利酒店，右面是高耸于夜空的新葡京酒店，似乎让人产生一种错觉：把这一切堆砌起来的，不是生硬的钢筋砖瓦，而是一叠一叠、不计其数、翻涌流动的金钱。
林文宝说：未来3年，亚洲娱乐将在6家博彩酒店里都拿到赌厅，赌客们在这边手风不顺，还可以去那边再试手气。
的确，澳门岛上，最不缺的，就是金钱与奇迹。
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原来今天的话,都讲到这里来了.重温一下.
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贝
贝贝爹
Guest
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原来我们是第一批听众！
原来我们是第一批听众！
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原来今天的话,都讲到这里来了.重温一下.
无意中发现的商业上的一些东西，就好好的读了一下，很有启发，跟朋友们分享一下，开心ing~原来我们是第一批听众！
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天涯你写的真好 值得我们学习 有机会去加 请你吃大餐 哈 哈 我还在等待中
天涯你写的真好 值得我们学习 有机会去加 请你吃大餐 哈 哈 我还在等待中
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我刚来温哥华，在找生意做。起先，我也是很急的，按着在国内的思路来找生意。但是老公说，很多新移民很快的盘下生意，又很快的关闭，或则很不赚钱。在观察着老公和洋爸的做事方式，发现盘生意，先找你感兴趣的，在国内有过先关操作经验的生意，这样自己至少在业务方面熟悉。然后最好是找代理人，他们会提供资料的，然后找会计，审查至少过去2年的账本，然后合计出来，该不该盘这个生意。(*^__^*) 嘻嘻……
我刚来温哥华，在找生意做。起先，我也是很急的，按着在国内的思路来找生意。但是老公说，很多新移民很快的盘下生意，又很快的关闭，或则很不赚钱。在观察着老公和洋爸的做事方式，发现盘生意，先找你感兴趣的，在国内有过先关操作经验的生意，这样自己至少在业务方面熟悉。然后最好是找代理人，他们会提供资料的，然后找会计，审查至少过去2年的账本，然后合计出来，该不该盘这个生意。(*^__^*) 嘻嘻……
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做生意难，做加拿大的生意更难！
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