回复: 2010-2013年 多伦多登陆定居纪实
日经新闻 中国故事--日本最大的离岸开发成功启示录
“慎重起见，我再重复一遍。这个项目绝不交给中国系统集成商做”。
“好的，好的。这次只是去看看而已”。
2001年8月的某一天，在日本飞往上海的航班上，两名日本乘客在争论着。情绪激动、持反对态度的是野村综合研究所（NRI）证券系统开发一部部长的大野广行、在一边打圆场的是新证券系统推进部长神宫寺仁。
大野坚决反对自有其理由。因为二人负责的证券系统开发项目“THE STAR”自去年11月启动以来，未满一年就开始步履艰难。
离预定启用期限--2003年5月只有两年时间了，但在日本国内还没有招集到足够的开发人员。被逼到绝境的项目负责人--神宫寺提议大胆使用中国系统集成商。结果，遭到了开发团队内部的普遍反对。
“神宫寺是不是脑子进水了？！将按COBOL换算达800万步的系统开发的大半委托给中国，风险也太大了！”。THE STAR的核心功能--‘成交股票管理’的开发小组负责人大野是反对派的核心人物。“不错，在中国开发成本很低，但中国公司在证券系统领域几乎是一片空白，没有引进的先例”。
尽管遭遇激烈反对，但神宫寺并没有放弃。因为神宫寺坚信：“要想让THE STAR成为一项开发业务，充分利用低开发成本的中国公司是不可缺少的”。“就算是去中国了解一下那里的系统集成商的情况吧。如果不能满意，您的开发小组也不必勉为其难，完全可以不用他们”，神宫寺坚持不懈地耐心说服。
抵挡不住神宫寺的百般劝说，大野终于同意亲自出差一趟。不过，出发前大野也没有忘记强调“这次真的只是去看看而已”。
几天后，在回国的航班上，大野态度来了个180度大转弯，他不好意思地对神宫寺说：“以前的话实在对不起。能否让我们的开发小组也委托中国公司呢”。
“跑遍中国，找到了优秀的系统集成商，真是不虚此行。这下开发人员足够了”，神宫寺无法掩饰内心的喜悦。
招牌产品面临危机
“如果无法作为一项业务开展下去，就应该考虑退出”。“不！应该考虑到此项目的社会系统意义，不能这么草率地下结论”。2000年春季，NRI内部展开了激烈争论。争论的焦点是：该公司以ASP（应用服务提供商）形式、面向证券公司提供的通用系统“STAR-Ⅲ”的后续版开发问题。STAR-Ⅲ是向证券公司提供从订单受理到结算的后端（BackOffice）业务支持系统。该系统的第一个版本于1966年推出，是该公司的拳头产品之一，但当时受证券业不景气的影响，未能有太大的作为。
虽然95年的时候，共有20多家不同规模的证券公司使用STAR-Ⅲ，但STAR-Ⅲ基本设计比较陈旧，相当于20世纪80年代中期的水平。后经多次功能强化以及针对证券制度变革而进行的改版，整个系统日趋庞大，维护成本也越来越高。由于该系统需要在大型机上运行，因此使用成本的削减也相当有限。
“‘虽然质量不错但价格太高’，客户对此感到不满”，主管THE STAR营业部门的证券系统服务业务本部新系统项目部长船仓浩史如此介绍当时的情况。于是，有些开发商推出了使用国外套装软件的竞争系统。同时，证券公司则希望实现无票据及STP（直通处理）。
如何才能在满足客户要求的同时，提供极具价格竞争力的服务呢？时任NRI社长的桥本昌三和副社长太田清文就STAR的未来发展进行了广泛的讨论。
最终，NRI高层决定开发STARⅢ的后续版--“THE STAR”。2000年11月，正式成立了以神宫寺为负责人的15人项目小组。
NRI社长桥本昌三向项目小组提出的条件只有一个，“快速低成本地完成开发任务”。
“如果只是在现有系统的基础上改进的话，无论是功能扩展还是价格竞争力都将面临极限。因此只有重新开发精悍简洁的系统才能取胜”。神宫寺做出如此判断，并于2001年春季确定了THE STAR的框架。将整个系统分成了36个“目的服务器”，以减小功能扩展及调整的工作量，并决定将平台由原来的大型机改为开放式系统。
开发规模方面，预计按功能点计算约为4万个、按COBOL换算为800万步。仅应用程序的工作量就高达7500人/月。定于两年后的2003年5月正式启用。
日本无人愿意接单开发
但是，项目启动后不久就遇到了困难。与框架设计同步进行的寻找开发伙伴的工作遇到了麻烦。
如果只靠NRI自己的工程师，要在两年时间内完成工作量高达7500人/月的应用程序开发简直不可想像。神宫寺等人原计划与此前的STAR一样，将大部分的开发作业委托给其它的系统集成商。
但是，听过系统介绍的系统集成商大多面露难色。原因是非常重视项目成本的神宫寺拿出的合同条件相当苛刻。
神宫寺提出的条件包括，“合同应以NRI根据FP（基本参数）法计算出的金额为准”、“签约后，受托方负责按照合同在规定日期内开发出要求的功能”、“即使工时超过当初的合同预计，也不另外追加预算”。NRI的算盘是“让合作方的系统集成商也来承担新业务的风险”，但对于日本国内的系统集成商而言，这一条件过于苛刻。而且，使用开放式平台构筑的目的服务器式大规模证券系统史无前例，属于一种全新的挑战性尝试，自然令各系统集成商望而却步。
就在与各系统集成商交涉难产的时候，神宫寺突然眼前一亮，“对啊，怎么把中国给忘了呢！”。
视中国为对等伙伴
神宫寺在就任THE STAR项目负责人之前的大约一年半的时间里，一直在NRI的人才开发部门负责工程师的培养以及伙伴企业的寻找。期间曾尝试着把一些小规模的开发项目委托给中国的系统集成商，并对中国集成商的实力给予高度评价。从成本角度看，中国集成商明显优于日本系统集成商。
问题是“能否找到足够数量的中国系统集成商”、以及“中国工程师能否理解日本的证券系统”。
在系统基本框架确定下来的2001年春季以后，神宫寺多次飞往中国、寻找合适的系统集成商。“只要听说哪儿有懂日语的优秀工程师，不管人数多少，也不管有没有类似的开发经验，都要亲自上门拜访”。
当年7月，神宫寺飞往上海。专程访问了看中的一家系统集成商--上海中和软件有限公司，目的是确认该公司的实力及意向。
“NRI计划将中国的系统集成商作为对等伙伴，联合进行项目开发”。神宫寺的这番话使上海中和的30多名工程师非常惊异。“在此次的项目中，不只是系统封装，从设计开始的所有环节都将委托贵公司进行”、“日本证券业务方面的情况，我们负责全面介绍”。上海中和公司有不少有驻日经验的工程师，因此不存在语言上的障碍。
上海中和的工程师们全神贯注地听着神宫寺的说明，并表示：“我们对日本证券业务不太了解，但我们会努力学习。请一定交给我们来做”。
“终于可以作为系统工程师而不是程序员来工作了”。同时在场的上海中和日本支社社长芝麟之助说出了中国工程师的心声。“此前，中国工程师在不知道系统设计思想及使用方式的情况下，只是埋头编写程序。这样一来，士气自然不高，最终导致开发效率和软件质量低下”。
为了避免上述问题，神宫寺决定将系统设计也委托给中国的系统集成商。另外，还打算将该系统正式投入使用后的维护和功能强化业务也委托给相应的中国系统集成商。
对中国系统集成商而言，确实是一次难得的机遇。对于工程师而言，今后可以继续利用此次学到的业务知识。从经营者的角度讲，有望获得长期订单，即使最初的费用及交货日期条件稍微苛刻一些。
封装方法完全由中方做主
神宫寺就是这样在中国寻找优秀的系统集成商。最终选中了包括上海中和在内的7家公司。甚至在成都这样的深处中国内陆的城市，神宫寺也找到了一家几乎没有任何日本业务经验的系统集成商。
确定委托对象之后，神宫寺依次将负责不同目的服务器的负责人派往中国。其用意是：使反对启用中国集成商的各负责人改变自己的偏见。神宫寺将包括确定委托对象在内的大权都下放给了各个负责人。因为不管神宫寺再怎么热心，如果各负责人不同意，在中国的开发也不可能实现。
正如本文开头介绍的那样，各负责人来中国一趟之后、无一例外地转向了“亲中派”。在中国的系统设计逐步步入正轨。
NRI在日本完成外部设计书之后，包括负责人在内的几位日方职员就会利用一周左右的时间访问中国系统集成商。到中国之后，详细地向中方解释设计书的内容，同时指导内部设计书的书写方法。中方负责按日方的外部设计书的要求制定内部设计书。完成内部设计书后，NRI的负责人再次访问中国，检查内部设计书的完成情况。
神宫寺要求各服务器的负责人“每月至少访问一次中国”。“如果不频繁前往中国，项目就有可能失败。如果不及时消除微小的误解及理解偏差，就不可能取得预想的成果”。项目组成员合计赴中国的时间长达1000人·日以上，仅差旅费一项就超过了1亿日元（约合人民币760万元）。
虽然设计书的制作过程中交换数据采取了保密措施，但内部设计书完成之后的封装作业全部委托给了中国系统集成商。开发语言也没有做强制规定，“COBOL或C都可以”。
神宫寺认为“没有时间对各种细节做出要求”，就连通常受托方必须提供的程序规格书也免了。“如果有时间做这些，还不如花些时间来提高开发速度”，重视开发效率的思路贯穿了整个开发过程。项目组内外不少人提出“应该要求中方提供程序规格书”，但神宫寺一概不予理会。
过于依赖邮件导致解约
日中间的协作进展顺利。2001年秋季几乎所有小组的设计及开发作业都步入了正轨。项目有望如期完成。
然而，天有不测风云。“品种管理服务器”小组出现了纠纷。
“要求与事先的约定不符。这样没法在规定期限内完成”。当时，担任品种管理小组负责人的新证券系统推进部副主任系统工程师前田卓，收到了一封来自受托方--中国某系统集成商的邮件，言语间充满了愤怒。
为了大幅强化品种管理功能，前田小组的外部设计相当细致。虽然当时也前往中国做了详细说明，但由于此后主要通过邮件进行沟通，因此在交流上出现了障碍。中国工程师无法真正理解日方的要求，内部设计工作进展缓慢、出现了难以如期完成的迹象。
于是前田等人试图通过减少嵌入的功能，将落下的时间赶回来。但是，“一片好意”采取的措施却被中国系统集成商理解为“大幅改变了开发要求”，于是前田收到了上面提到的愤怒邮件。
“起初也只是一些认识上的差异，但随着开发的进行，双方间的隔阂越来越深”。前田回顾当时的情况说：“试图通过邮件消除误解，但与面对面说明不同，单纯用邮件无法准确地表达自己的想法”。
2001年12月，双方均认为：“这样下去，无法继续合作”。NRI解除了与该系统集成商的合同。品种管理的开发交由另一中国系统集成商负责。
“如果不搞清楚为什么会导致合作失败，以后还会出现类似的失误”。于是，在解除合同之后前田亲赴中国，与对方负责人做了一次开诚布公的会谈。
结果发现“过于依赖邮件的沟通方式导致了无谓的纠纷”。前田小组因业务繁忙，并没有像其它小组那样频繁访问中国。与当地的交流几乎全部依赖邮件。
“不管工程师的日语水平多么高，只通过文字形式的邮件，无法传达细微的内涵，容易造成误解及感情失和”。虽然前田认识到了以前的失误，但为时已晚。在回国的飞机上，前田拿出了一张小纸片，这是与该系统集成商签约后不久，在该系统集成商的公司食堂购买的餐券。“当初以为要常来这里，所以一下子买了不少，但现在已经没有用了”。在项目完成前，前田一直随身携带着这张餐券，目的是为了永远记住这一痛苦的教训。
归国后，前田在神宫寺的劝说下总结了委托中国开发应注意的问题，并介绍给了各个小组。通过上述方法杜绝了类似事情的再次发生。
410人加班奋战
进入2002年后，开发工作渐入佳境。在上海中和，270名的工程师牺牲休息日奋战在开发一线。虽然每天疲惫不堪，但工程师们士气高昂。骨干力量大多是30岁左右的年轻人。其中4个人是该项目的核心人物。
NRI项目组的成员也越来越忙。为了前往中国，有的工程师甚至废弃了已买好的世界杯决赛门票。
中方在项目开发的作用日趋重要。在参与开发的640名工程师当中，410名是中国工程师。最终，在中国完成了THE STAR整体工时的56%、4200人/月的工作量。不愧是日本IT史上最大规模的离岸开发。
随着2002年12月的综合测试不断临近，中国各系统集成商你追我赶、加快了开发速度。和上海中和一样，有的系统集成商甚至专门购买了接送加班职员的班车。
奋战50天，避免延期
在中国系统集成商最后冲刺的2002年11月初，日本国内方面的开发却出现了意想不到的问题。“转让税”小组发现了致命问题----整个THE STAR定于2003年5月启用，但唯有转让税部分必须配合法律条文的修改于2003年1月投入使用。
剩下的时间只有两个月，但转让税系统离完成还有相当的距离。该系统并不大，只有17万步的规模。但是，受2002年秋季以后股票交易税一改再改的影响，系统设计的修改一直就没有停过。就连已完成部分的质量也没有达到合格的要求。
虽然这一部分的开发委托给了日本国内的系统集成商，但工程师们的士气并不能说很高。为了寻找解决问题的办法，神宫寺直接来到开发一线，迎接他的是这些二级甚至三级承包商的工程师们冷冷的面孔。面对神宫寺的发问，这些工程师牢骚不断，“合同上没有这一条”、“你把我们退回原公司吧”。这种表现与中国工程师的反差实在是太大了，愤怒的神宫寺禁不住厉声喝斥道，“你们还想不想吃软件开发这碗饭！”。
“只有利用接下来的两个月的时间重新开发”，神宫寺下定了决心，任命自己为转让税服务器小组负责人助理、全力支持该小组的负责人--一位刚入社5年的年轻人。
在综合测试之前的非常时期，作为整个系统负责人的神宫寺把全部精力投入到该小组上，确实是一次很大的赌博。综合测试的负责人--证券系统服务开发二部首席系统工程师藤宫昌和坦言，“的确让人捏着一把汗”。周围的人都很清楚，按常规做法，根本不可能在两个月内完成转让税系统的开发。
接下来，神宫寺要做的是找个睡觉的地方。于是一个电话打到了距离NRI很近的、位于横浜“港城未来21”地区的城市宾馆，“有没有两个单间？从11月10日起大约订25天”。
神宫寺和这位年轻负责人的紧张生活就这样开始了。神宫寺通过晨呼电话叫醒年轻人。在楼道内汇合后一起步行去公司。白天一直呆在会议室里，反复研究设计。吃饭基本上全是盒饭。经常连续好几天都是深夜两点以后才离开公司。乘出租车回到宾馆，抓紧时间休息一会儿。
这样的生活一直延续了25天。这位年轻人快支持不住了，更不说当时已42岁的神宫寺了。“为了防止这种离群索居的生活使人崩溃，最好能提供一种平时领略不到的新鲜感”。于是神宫寺选择了按规定不允许入住的高级宾馆。“从短期来看，是多花了些钱，但只要项目能成功，就算不上什么了”。
神宫寺的心血没有白费，当预订的25天过去的时候，设计也已基本结束。虽然能否在年初正常运行依然不明朗，但已经看到了曙光。
虽然进展顺利，但神宫寺并没有松劲。“来！咱们再换个地方住”，领着年轻人换到了一家普通商务宾馆。在那里一住又是25天，全身心投入到开发之中。最后，总算按期完成。
SARS期间照常访华
回到整个项目负责人角色的神宫寺又遇到了新的难题--从2002年12月开始的综合测试的进展并不顺利。
由于THE STAR的开发规模达800万步，因此在综合测试中发现的漏洞也不少。测试项目多达2万4000件。在截止2003年1月的两个月内，很多较大的漏洞急需修改，相对较小的漏洞根本无暇顾及。
“还是延期吧”、“看来是来不及了”，项目成员纷纷向神宫寺提出类似建议。这个时候，神宫寺都会回答：“不！绝不延期”。“即使延期几周、甚至几个月，质量上也改进不了多少。既然决定了，就一定要按期完成”。
神宫寺说到做到。4月份不顾非典疫情的影响，依然飞往中国，与当地工程师根据测试结果进行调整，以达到应用质量标准。
在日本，负责基础设施部分的小组正在奋战。由于整体由超过60台的服务器构成，因此在综合测试进展到一定程度、能够进行性能测试之前，依然存在不明确的部分。在信息技术本部系统技术部集团管理负责基础设施的川边拓郎并没有只是增强硬件，而是通过踏实的调试实现了所需的处理能力。
今年5月6日，THE STAR顺利投入使用。年内计划使用STAR-Ⅲ的所有25家公司均预定过渡至THE STAR。此外，从今年6月起，著名的UFJ翼证券也开始作为主干系统开始导入。如此大规模的证券商也使用其它公司开发的主干系统，这在日本尚无先例。
日本历史上最大的离岸开发项目就这样圆满结束。从开始设计到向中方传授日本证券业务知识，一直信任中国的神宫寺功不可没。
在日本IT业界，也有人担心在中国搞离岸开发会造成技术外流。但神宫寺对此不以为然，“只要NRI比传授给中国的技术领先一步就可以了”，神宫寺的笑声非常爽朗。（全文完，记者：大和田 尚孝）
